"¿Qué paso creativo darás, Aquí y Ahora, para llegar a la cúspide de tus sueños?" -AOL
Dr. Ariel Orama López
No son expertos en economía. Sus edades fluctúan entre los veintitantos, quizás un poco más. No forman parte del comité asesor de algún gobierno, pero sus musas etéreas han trascendido a espacios respetados de Puerto Rico, España, Estados Unidos y Latinoamérica.
Han roto paradigmas y han desintegrado las creencias absurdas del conformismo, sin perder ni una gota de humanismo. Sus sueños son enormes y su aporte al arte, inmensurable. ¿Qué importancia se le ha otorgado en Puerto Rico al talento novel y a sus ideas creativas? ¿Qué función tiene el artista posmoderno en la sociedad? ¿Hacia dónde se dirige el terreno fértil de la creatividad e innovación?
Por aquello de fungir como "psicoperiodista", quise indagar en las aguas profundas de las mentes creativas y sumergirme en el mar de los neoartistas consagrados. El panel de expertos: tres jóvenes talentosos, con una visión caleidoscópica.
En estos momentos, saco un papelito virtual de la tómbola incolora -al estilo Miss Universo- y a cada uno les proporciono una pregunta:
- ¿Cómo usted define la creatividad?
"Lacreatividad presupone desviarse de lo que es conocido y trazar un camino nuevo. Consiste en ser el primero, buscando que otros sigan tus pasos. Es atreverse a experimentar, sin preocuparse de la opinión de los demás. Es incluso sacrificar comodidades. Es fe y confianza en uno mismo", expone el joven artista ?ktor Rivera, figura destacada en Puerto Rico en la pintura, la actuación y la música.
Para lograr el balance perfecto que le permite trascender en las artes y la creatividad, Ektor se encuentra en esa búsqueda continua de espacios naturales: "vivimos el 90% de nuestro tiempo encerrados, bajo un techo y cuatro paredes. Nuestra mente necesita ese descanso visual, necesita salirse de lo cuadrado, de los monitores, los números…y debe alimentarse de espacios infinitos, de colores, de aire fresco. Esa es la mayor inspiración para mí", sostiene el artista, quien posee una galería virtual en España en ERDC y trabaja en su próxima producción musical.
- ¿Cuáles son los retos del artista novel que quiere desarrollarse en su campo artístico y cuál ha sido su mayor reto en las artes?
"Soy poeta. No he medido mi creación artística en retos o a partir de retos. Escribo por gusto, por deleite y porque la poesía, para mí, es un desfogue y una catarsis. Ahora bien, de manera general, y en lo que respecta a la creación literaria, creo que para todo escritor, poeta y dramaturgo, el mayor sueño, no reto, es publicar. Hay escritores consagrados, destacados, importantes que ya tienen un espacio ganado, pero para aquellos que son novedad, la incursión en el medio editorial es un trabajo duro, un espacio que es difícil ganar", puntualiza la respetada colombiana Olga Edith López -licenciada en Lenguas Modernas, poeta y editora, quien diseña su revista ELAN, dirige ERDC y crea una empresa editorial virtual para obras en formato electrónico.
- ¿Qué sugerencias usted les ofrece a los jóvenes que quieren convertirse en expertos de su arte?
"Para llegar a ser expertos es necesario continuar educándonos, ya que constantemente experimentamos cambios. De igual manera, tenemos que amar nuestra profesión, que se convierta en vocación. Debemos creer en nosotros mismos y nunca dejar que los pequeños obstáculos nos impidan alcanzar convertirnos en expertos de nuestras áreas, porque éstos nos llevarán a la perfección. En cada instante, debemos detenernos un momento y visualizar el futuro: finalmente, hay que actuar", indica la joven educadora Mariann Villafañe, quien se distingue por integrar la creatividad en el aula de clases y presidir el comité de acreditación del Colegio John B. Watson, en Moca.
"Durante los años hemos experimentado el cambio de las generaciones. Debemos identificar las diferencias individuales de los alumnos y ser capaces de capturar su atención de formas creativas. Debemos desarrollar líderes dispuestos, que sean capaces de alcanzar todo y cuanto ellos se propongan en la vida", sostuvo la respetada e innovadora maestra, quien se ha destacado por crear musicales al estilo High School Musical en su colegio y por realizar viajes estudiantiles incluso a la NASA.
Finalmente, nos cuestionamos lo siguiente: ¿qué adjetivo distingue al artista posmoderno que se destaca entre los demás?
"Creativo" (Ektor). "Auténtico" (Mariann). "No daría un adjetivo, sino un sustantivo: riesgo" (Olga Edith).
Quise preguntarles si alguno de ellos fue entrevistado por el nuevo gobierno, o si sus musas han sido consideradas como parte de las reformas del denominado "cambio". Quizás, auscultar si alguno de sus correos electrónicos con propuestas interesantes fue rebotado por alguna mente conformista. Aún no lo sé. Sólo estoy seguro de algo: son esencia pura y se harán sentir, no importa el escenario. Son, fundamentalmente, el arte por el arte.
(El autor es psicólogo clínico, consultor y coach. Se especializa en Creatividad e Innovación y en la Gestión Psicoeducativa para los Medios. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).
Antes que nada, quiero expresar mi agradecimiento a la Editora, Olga Edith López, por su invitación a participar en esta sección, y a mi tutora, Silvia Díaz, por haberme recomendado. No sé si será de ayuda lo que pueda escribir, pero no será porque no lo intente (¡La verdad es que si no lo intento, Silvia me suspende!).
No suelo ver mucha televisión, pero cuando lo hago me gusta ver algún documental que me interese o alguna serie en las que aparecen personajes extraños o peculiares, personajes que desde la ficción me aporten algo nuevo para utilizar en mi vida o para entender a los demás. De entre esas series podría destacar la antigua policíaca Colombo. Pero no sólo yo me fijé en él, también le atrajo el método de este particular policía a Jim Camp, el autor del libro De entrada diga No. Otra serie llamativa que también podría mencionar es House, con ese doctor aparentemente insensible y de trato difícil.
Sin embargo, aparte de esas dos series mencionadas con anterioridad y alguna otra, hay una que creo va por su 7ª temporada en Estados Unidos y que me llama mucho la atención. Me refiero a la serie Monk. El protagonista de esta serie es un investigador y expolicía, que sufre un desorden obsesivo compulsivo muchas veces combinado con fobias impredecibles: miedo a las alturas, a los gérmenes, a las multitudes, la a leche, al desorden, a la suciedad, etc. Estos miedos llegan a obsesionarle hasta el punto de distraerle temporalmente de la investigación que realiza, e incluso ser un obstáculo insalvable para poder continuarla, si no es por su ayudante.
Así como Adrian Monk es esclavo de sus miedos, muchas personas son esclavas de lo que llamamos "orgullo" y del que en el diccionario de la Lengua Española se describe como "arrogancia, vanidad, exceso de estimación propia, que a veces es disimulable por nacer de causas nobles". A pesar de que algunas personas consideran que el orgullo es algo bueno, yo he comprobado que es la causa de muchas discusiones, enfrentamiento con los amigos o los compañeros de trabajo, malos entendidos, etc., e incluso en Coaching puede llegar a ser un obstáculo para progresar, tanto para el coach como para el coachee.
Decía El Quijote: "Yo sé quién soy", y es curioso porque uno de los efectos del orgullo es que no nos deja ver ni ser quiénes realmente somos, es más, a veces nos hace deambular por caminos totalmente ajenos a nuestra forma de ser y andamos sin posibilidad de retorno empujados por una fuerza interior que no nos deja ceder ni tan siquiera ante la razón.
Aunque ya de adulto he logrado controlar en gran medida los efectos malignos del orgullo, reconozco que durante gran parte de mi vida ha sido uno de mis grandes problemas. Últimamente me ha ayudado mucho el aplicar como elemento de control un concepto de negociación que Jim Camp emplea en alguno de sus libros, y que él denomina la "no necesidad" y que yo he extrapolado para uso en mi vida personal y profesional.
¿No le ha ocurrido que ha discutido con un amigo, un alumno, un profesor, su marido o esposa, teniendo o sin tener razón, y no ha sido capaz de finalizar la discusión, o días después de hacer las paces con esa persona? A mí me ha ocurrido muchas veces y lo que recuerdo me pasaba algunas veces por la cabeza era: "¿Por qué tengo que ser yo el que dé el primer paso?". La respuesta era porque tenía la "necesidad" de: tener la razón, quedar bien, etc. Creo que nuestro orgullo nos produce una necesidad de mantenernos en una posición antinatural que obedece mayormente a una satisfacción de nuestro "Yo" interior.
Si lo pensamos bien, realmente sólo tenemos necesidad de respirar, alimentarnos, beber agua, dormir, vestirnos y poco más. El resto son deseos, pero que de ninguna manera limitan nuestra supervivencia. Generalmente olvidamos esto y hacemos imprescindible y defendemos con gran vehemencia cosas, actitudes o pensamientos mundanos, que realmente no tienen importancia para nuestra vida.
Un psicólogo amigo, Fernando Moreno, me contó una vez un cuento de un mono y unos cacahuetes que viene como anillo al dedo. Decía así: "En algunas zonas de África se cazaban los monos atando bien fuerte al árbol una bolsa de piel. Ponían en su interior cacahuetes, la comida preferida del mono.
En la bolsa había un agujero de tamaño tal que por él podía pasar justamente la mano del mono, pero que una vez llena, cerraba el puño y ya no podía sacarlo de la bolsa de cuero. ¡Pobre mono! Cuando veía que no podía sacar el puño lleno de cacahuetes por el pequeño agujero se ponía furioso, chillaba e intentaba huir. Todo era inútil. Por esfuerzos que hiciera no podía sacar la mano de la bolsa. Entonces el cazador salía del escondrijo. Cogía al mono. Le daba un golpe seco en el codo. El mono abría la mano y soltaba los cacahuetes. Así de fácil: con sólo abrir la mano y desprenderse de los cacahuetes el mono se hubiera salvado".
¡Cuántos son los que quedan cogidos, aprisionados, aferrados, atados a sus egoísmos o son arrastrados por negras pasiones que les destruirán y que en un inicio podían haberse liberado de ellas!
Competencias Una Reingeniería del Aprendizaje Permanente
El aprendizaje permanente constituye un valor al alza en las organizaciones: todos debemos mejorar nuestro perfil profesional en beneficio del alto rendimiento y la competitividad de nuestras empresas. Parece que fue hace unos 30 años, en EEUU, cuando surgió más formalmente la necesidad de atender a todos los principales aspectos que contribuyen a ser un top performer en cada puesto de trabajo.
Como es sabido, el “competency movement” fue impulsado por David McClelland, autor, en 1973, del artículo “Testing for Competence rather than for Intelligence”, que sigue siendo un referente histórico en la gestión por competencias. McClelland apuntó no sólo a aspectos tales como los conocimientos y habilidades, sino también a otros que pueden augurar o predecir un desempeño altamente satisfactorio de un puesto de trabajo (estamos pensando en sentimientos, creencias, valores, actitudes y comportamientos). Actualmente, la selección, la gestión y la formación por competencias son ya prácticas extendidas entre algunas grandes empresas, aunque los resultados no sean siempre tan satisfactorios como se desea.
La idea –gestión por competencias– no pretende parecer brillante; simplemente parte del hecho visible de que personas con similar perfil “hard” presentan, sin embargo, muy diferentes performances. Sin descartar sentimientos propios de un momento o circunstancia específicos, la diferencia en el rendimiento parece encontrarse, en buena medida, en la parte “soft” de nuestro perfil profesional: desde la sensibilidad de recordar los nombres de los clientes y proveedores, el tacto en las relaciones dentro de la organización o la comprensión de los demás, hasta la actitud de aprendizaje permanente, el manejo riguroso de conceptos, el pensamiento sistémico, la creatividad, la integridad o la visión de futuro. Cada puesto de trabajo precisa de competencias específicas, y a ellas deben atender los esfuerzos de desarrollo profesional continuo en las empresas.
Sin menoscabo de lo dicho, los conocimientos son, sin duda, muy determinantes; se habla cada vez con más insistencia de la idea de “trabajadores del conocimiento”, y también asistimos a una explosión de la inquietud por gestionar bien el saber dentro de las empresas. Pero de la importancia del saber ya estábamos convencidos, y no lo estábamos tanto de la de la empatía, la intuición, la serendipidad, la integridad, el autoconocimiento, la percepción de la realidad, el espíritu de comunidad, la autotelia, el optimismo, la autoconfianza, la autocrítica, la flexibilidad, el dominio personal..
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Aunque parece, desde luego, preciso distinguir entre directivos y trabajadores, el alto rendimiento de las personas pasa tanto por los conocimientos como por una serie de habilidades, sentimientos, valores, creencias, actitudes y conductas, que es preciso identificar en cada caso. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de estas competencias personales en individuos que no parecen poseerlas, pero, por un lado, hemos de seleccionar personas atendiendo a estos requerimientos, y por otro, pensamos que las competencias son desarrollables, al menos en alguna medida, mediante los métodos idóneos.
En un audaz ejercicio de síntesis, cabe pensar, en lo que se refiere al personal directivo, que algunas competencias cognitivas y emocionales no estaban siendo suficientemente consideradas. Que, por ejemplo, los directivos deben poseer habilidades de liderazgo es algo que ya no se cuestiona; sin embargo no todos presentan estas habilidades en su perfil profesional, ni encontramos siempre la forma de desarrollarlas, ni entendemos siempre lo mismo por liderazgo.
Al hablar de competencias cognitivas, los expertos suelen destacar el pensamiento analítico y el pensamiento conceptual, y es que realmente nuestra capacidad de pensar parece estar subutilizada en el ejercicio profesional. Nosotros añadiríamos otras modalidades de pensamiento que también constituyen competencias precisas en muchos directivos; nos referimos, por ejemplo, a la capacidad de síntesis, al pensamiento creativo o al pensamiento sistémico. Insistiendo en este último atributo, decía Gregory Bateson que los mayores problemas del mundo tenían su origen en la diferencia entre cómo funciona la naturaleza y cómo piensa el hombre.
Nosotros podemos decir que buena parte de los problemas de las organizaciones se deben a que las personas no somos suficientemente conscientes del modo en que aquellas funcionan. Hay que recordar ya que una empresa es un sistema —conjunto de elementos interdependientes que forman un todo y que se relacionan para el logro de un propósito— y que, en general, nos falta pensamiento sistémico. Es un poco como si los árboles no nos dejaran ver el bosque, o como si los síntomas no nos dejaran ver la enfermedad.
Hace algunas décadas, Jay Forrester nos hablaba de la “dinámica de sistemas” pero, como sabe el lector, ha sido más recientemente Peter Senge quien nos ha insistido en la necesidad del pensamiento sistémico en las empresas: su libro “La quinta disciplina” es, sin duda, una de las mejores aportaciones a la literatura del management en las últimas décadas.
En definitiva, hemos de ser más conscientes de cómo las partes contribuyen al todo y también de las consecuencias, a corto y largo plazo, de nuestras decisiones. Cuando encaramos un problema, y tras identificarlo con rigor, han de emerger las circunstancias y causas subyacentes, y hemos de adoptar soluciones eficaces que no generen nuevos problemas. He aquí, en el pensamiento sistémico, una habilidad cognitiva de incuestionable necesidad, quizá especialmente en directivos de ato nivel.
Y al hablar de competencias emocionales, el lector habrá identificado que nos referimos a la denominada inteligencia emocional, tanto en su vertiente intrapersonal (confianza en sí mismo, flexibilidad, autocontrol, perseverancia, etc.) como en la interpersonal (establecimiento de relaciones, empatía, etc.). Se trata de hacer el mejor uso de las emociones y sentimientos propios y de nuestros colaboradores.
Diríase que no en vano Daniel Goleman fue pupilo de McClelland, aunque la idea de inteligencia emocional ya fuera antes formulada por psicólogos de prestigio como Reuven BarOn, Peter Salovey o John Mayer. A la lista podríamos ya añadir otros nombres como Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz, Ryback, Boeck y muchos más. Casi todos estos expertos han trabajado, por cierto, en la creación de tests para la medida de las diemensiones de la inteligencia emocional.
Todo lo anterior tiene bastante que ver con la evolución del papel de los directivos, especialmente los de nivel intermedio. Es verdad que estamos asistiendo a un aplanamiento de las organizaciones, es decir, a una reducción del porcentaje relativo de directivos y mandos intermedios, pero su papel adquiere nuevas e importantes dimensiones.
Entre las funciones de creciente peso específico de los directivos intermedios podríamos apuntar a la alineación de la gestión cotidiana con la estrategia de la compañía, o a la identificación de áreas de innovación y mejora; pero, en definitiva y en resumen, los directivos han de asegurar la mejor contribución de sus colaboradores a los resultados presentes y futuros de la empresa.
Esta última idea nos presenta a los directivos intermedios como administradores del capital intelectual y emocional de los trabajadores. Esta función exige, sin duda, competencias personales muy específicas que no precisaban los jefes de un pasado no tan lejano.
A decir verdad, no podemos hablar del perfil competencial de directivos sin hablar con más detenimiento del concepto de liderazgo.
En la empresa se utiliza hoy esta palabra con cierta ligereza, y a veces se entiende más como una posición que como una forma actual de ejercer la dirección. En las últimas décadas han surgido voces que nos ayudan a entender mejor el liderazgo de personas dentro de las organizaciones: Greenleaf, Burns, Fiedler, Hersey, Blanchard, Drucker, De Pree, Peters, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Tichy, Conger, Rost y otros expertos. También hemos contado con los ejemplos de importantes directivos como Iacocca, Grove, Gates, Gerstner y aun otros más próximos como Josep Ferrer (Freixenet), Isidoro Álvarez (El Corte Inglés), Amancio Ortega (Inditex), la familia Torres o la familia Lladró.
Recientemente se insiste en un estilo de liderazgo postulado para todos los niveles jerárquicos, más basado en la autoridad moral que en el poder formal –ya lo propuso así Greenleaf hace 30 años–, y más sensible al peso de las emociones en el trabajo: podríamos hablar de líderes emocionalmente inteligentes, atentos a satisfacer las necesidades profesionales de unos colaboradores capaces, responsables y comprometidos.
Con independencia de otros importantes aspectos de la función directiva, este tipo de influencia sobre el desempeño de los trabajadores parece el más acorde con los cambios culturales traídos por los nuevos tiempos.
El liderazgo de autoridad moral parece sintonizar plenamente con el empowerment movement y se abre paso en las empresas como lo hace la importancia del capital humano y el concepto de “inteligencia de la organización”. Podríamos decir que el lider que se postula seguiría siendo líder, aunque se le despojara de su poder formal.
El autoconocimiento de los directivos
El autoconocimiento es muy importante para todos, y especialmente para los directivos. Como se recordará, se trata del mandato délfico en que tanto insistió Sócrates: “Gnothi seauton”. Difícilmente podríamos mejorar nuestro perfil competencial si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aun de lo que nos sobra, en el mismo.
Una especie de “autoengaño” podría llevarnos a poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos: parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían acabar pensando que son buenos para casi todo. Hablando concretamente de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores.
Autoengañarse puede llevar a los directivos a disfunciones como la siguientes: incapacidad para reconocer errores, arrogancia, sed de poder, rechazo a las críticas, narcisismo, persecución de objetivos poco realistas, huida hacia arriba, jactancia, juicio a las personas en términos de blanco/negro, necesidad de parecer perfecto o hábito de trabajo compulsivo.
Según un estudio de Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por estas cosas. Tratamos de dejar la idea final de que, solamente desde un buen conocimiento de nosotros mismos, podemos abordar un plan de mejora.
Competencias de los trabajadores
Podríamos considerar la Teoría Y (1960), de Douglas McGregor, como el origen de los cambios culturales todavía en curso en muchas empresas. El autor dibujaba entonces una imagen de trabajador comprometido que hoy resulta natural, aunque en su momento suscitó no pocas controversias. Pero a esta notable evolución cultural en las relaciones empresa-empleados hay que sumar el implacable avance tecnológico y también la globalización y otros fenómenos que caracterizan la actividad económica en nuestros días. Seguramente, lo más visible de los cambios en curso en las empresas son las nuevas relaciones jefes-colaboradores.
No es que todavía se hallen, en general, en el punto deseado; pero al menos se viene coincidiendo en la tendencia del reparto de poderes y responsabilidades. Como ya hemos comentado, todo apunta al liderazgo y el empowerment como principios reguladores de las relaciones jerárquicas en las empresas. Son principios reconocidos como saludables, pero que en su materialización han de sortear obstáculos de diferente naturaleza.
No todos los jefes y colaboradores están todavía preparados y dispuestos para asumir sus nuevos roles, aunque el cambio parezca irreversible. Ser más competentes pasa inexorablemente por vivir plenamente los tiempos que corren, y desde luego por ser seres humanos más completos, en cuerpo, mente y alma.
Pero entre el colectivo de trabajadores, queríamos detenernos en los denominados “trabajadores del conocimiento”. Hace más de treinta años, algunos pensadores comenzaron a destacar la importancia del conocimiento dentro de las empresas.
Parece que fue Peter Drucker quien acuñó la expresión “knowledge worker”, pero también economistas de prestigio como Kenneth Arrow o Friedrich Von Hayek insistieron en ello. Sin duda, el perfil del trabajador ha evolucionado muy sensiblemente desde los tiempos de Taylor y Gilbreth: cada día tenemos que saber más y, a la vez, obtener el mejor provecho colectivo de nuestros conocimientos.
En su desarrollo profesional en este siglo, las personas más preparadas tienen dos opciones básicas que deseamos apuntar: llegar a ser un directivo-líder o ser un knowledge worker en permanente aprendizaje. No decimos nada nuevo, pero sí queremos insistir en el valor de los trabajadores expertos. Y atención: uno es valioso para la empresa no solamente por lo mucho que sabe, sino también por lo que hace fluir sus conocimientos.
La empresa necesita que los conocimientos no sean individuales sino colectivos, por ello tendríamos que estar siempre aprendiendo y además poniendo nuestro saber a disposición de los demás. (Obviamente, en el escenario empresarial hay también corrupción y politiqueo, y los bien intencionados pueden resultar ingenuos, o ser vistos como tales: el flujo del saber precisa de catalizadores).
Quizá no haga falta decirlo pero, al hablar del saber, no nos referimos únicamente a los conocimientos explícitos que se adquieren mediante cursos u otros medios similares de transmisión de los mismos. También cabe considerar aquellos otros implícitos, fruto de la observación o de las vivencias propias: lo que llamamos, en general, experiencia. La experiencia no solo nos sirve para hacer las cosas mejor, sino para distinguir mejor el nivel de calidad de lo hecho. En algún caso, la falta de experiencia podría conducir a una especie de panfilismo: a dar por bueno lo que no lo es.
El mejor knowledge worker reúne saber explícito y saber implícito o tácito: tiene experiencia; además tiene potencial y sólida disposición para seguir aprendiendo. Y no deberíamos olvidar la intuición, que, aunque de doble filo, es otra herramienta útil.
Y no queremos vincular la inteligencia emocional solamente con el personal directivo: también resulta altamente deseable en los trabajadores. Nos decía un trabajador que, en el ejercicio profesional, uno podía ser feliz o desgraciado según el jefe que le tocara. La verdad es que algún directivo podría decir algo similar respecto a los colaboradores. Por eso insistimos en que la inteligencia emocional –habilidades intra e interpersonales– es ciertamente desarrollable como sostiene Goleman, y es deseable en todas las personas.
La cuestión es cómo desarrollar la confianza en uno mismo, el autocontrol, la flexibilidad, la automotivación, la comprensión de los demás, la asertividad, la influencia, la habilidad para mediar en conflictos… No es imposible, pero requiere tiempo y ayuda de alguien que nos proporcione feedback y algunas claves. Uno se preguntaría si vale la pena, pero no hay duda: basta pensar en el coste de la incompetencia o inmadurez emocional, tanto en la vida como en el trabajo.
Conclusión
Concluyendo, podemos decir que los cambios que viven las empresas afectan a los perfiles profesionales de los altos ejecutivos, de los trabajadores y, de manera singular, de los directivos intermedios. El perfil de éstos ha evolucionado muy sensiblemente en consonancia con la necesidad de asegurar la mejor contribución de los trabajadores a los resultados esperados por la organización. Estos directivos-líderes han de saber extraer lo mejor de sus colaboradores, propiciando al mismo tiempo su satisfacción profesional.
Para todos, el sentirnos plenamente contribuyentes a los buenos resultados de la empresa, desde nuestra capacidad y esfuerzo, resulta reconfortante y satisfactorio; especialmente cuando nos movemos en un entorno de colaboración, confianza y reconocimiento. La Dirección de las empresas asume el reto de propiciar este clima de rendimiento y satisfacción, pero somos todos quienes hemos de hacerlo posible. Nos parece que en la empresa los sentimientos son contagiosos y hemos de tratar de que lo que se contagie sea el compromiso, la responsabilidad, la satisfacción y el deseo de mejorar continuamente. Nos parece que necesitamos nuevas competencias para ser más competentes, y creemos que, en este sentido, la formación continua demanda una cierta reingeniería. No inventamos nada: ya está en marcha en no pocas organizaciones, aunque quepan mejoras en el proceso.
El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. Schein (1984), incluso, propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración.
La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo, para que actúen de forma consistente en la organización, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.
El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés, se relaciona al declive de productividad de los E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento, levantado por Avelson compartido por Freitas (1991), incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los ultimos años, o sea, el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad.
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:
“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
Freitas (1991) realizó una extensa revisión bibliográfica en el año de 1987 en la Universidad de New York, contemplando una amplitud significativa de autores sobre el tema. Según la autora, la neutralidad es un aspecto común en los diversos artículos revisados. En el transcurso de este problema, Freitas politiza el concepto de Cultura, considerando la cultura organizacional como un “poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organización, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexión” (FREITAS, 1991a:XVIII)
Fleury, ya en 1989, en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”, apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. (FLEURY, 1989:22)
Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (FLEURY, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente, la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein, adicionando la dimensión política a través de Max Pagès, el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su construcción.
El conjunto de supuestos es, generalmente formado por premisas compatibles entre sí, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y seria perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias.
Schein señala que los paradigmas de la cultura de una empresa poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. “En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. (SCHEIN, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país.
Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles:
El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.
El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son.
Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes[1], que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.
Este ultimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985):
Dimensión 1.Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, harmonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades.
Dimensión 2.Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones.
Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal, disposición o gusto. Cuales son cada una de estas áreas.
En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. Abajo algunos ejemplos:
a.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”
b.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.
c.Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera” “Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”
d.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos “
e.Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”
f.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.
g.Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.
Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.
Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede aun representar privacidad.
Implícitamente, dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el limite hasta donde pueden ir las relaciones intimas y amigables.
Dimensión 3- La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso, anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.
Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en harmonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.
Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas.
Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo o todavía , en el individualismo y en la competencia.
Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios:
a.Autocracia – basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el deber” de ejercerlos.
b.Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.
c.Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lideres y dueños.
d.Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.
e.Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen infirmación y la habilidad mas la responsabilidad permanece en los niveles de administración.
f.Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.
La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente.
“Una empresa o una organización, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformación (...) procesal.” (TAVARES, 1993:58)
Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa.
“Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a través de la exteriorización en formas variadas, de una visión de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...)” (TAVARES, 1993:50)
La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. Schein (apud FREITAS: 1931:38) apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en practica es necesario que el grupo posea:
1.“Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas;
2.Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros
3.Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos;
4.Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e intimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo;
5.Criterios de recompensas y puniciones; y,
6.Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes - problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías, religión, supersticiones, pensamientos mágicos, etc.”(FREITAS, 1991:39)
La visión de mundo de los fundadores[2] tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los mas variados problemas de adaptación que pueden surgir. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización.
La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia advinda del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional.” (TOMEI, 1993:17)
Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy critico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo.
Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría ¨X¨ de McGregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de lideres. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos[3]. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina la existencia de una o más culturas dentro de la organización mas también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización:
“Esto significa que si una empresa trabaja con una única linea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compañía con múltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional. “(FREITAS, 1991:72)
La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación.
El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, aliviándola. En el primer caso, la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente.
Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora, algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo, la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. En las palabras de Schein:
“(....) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (SCHEIN, 1984:66)
Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar “la desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (SCHEIN, 1984:67)
La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que sucenden en su ambiente externo.
Según Freitas, los diversos elementos formadores de la Cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”, siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.
Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue:
La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer Inc., en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de una evaluación, a través de los sistemas de compensación.
Para Deal y Kennedy (apud. FREITAS, 1991:14) los valores forman el corazón [4] de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de información que es más relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, etc.
En este mismo capitulo, Freitas cita una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes e Schmidt, los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar mas horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. También existe mas energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas, sean internas o externas. Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos.
Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos.
Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización.
Harrison, Trice y Janice (apud FREITAS, 1991:23-25) presentan los ritos organizacionales más comunes:
Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes.
Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los limites y las reglas que deben ser seguidas.
Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.
Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “ se está haciendo algo con los problemas”, y también una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.
Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas.
Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes, donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización.
Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.
Wilkins (apud FREITAS, 1991:28) punta algunas características generales que están presentes en las historias:
·Ellas son concretas, visto que detallan personas y acciones especificas, forneciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió;
·Ellas son de conocimiento común entre todos;
·Las personas creen en las historias;
·Ellas son una especie de contrato social en la organización, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de que forma esa manera es tratada, recompensada o punida.
En general, las historias abordan temas referente a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control.
Los mitos son muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales.
Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.
Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la Cultura Organizacional. Freitas, en todo el levantamiento bibliográfico que realizo, encontró solamente dos artículos que los citaban.
El héroe es la “encarnación “ de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visión, etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización.
Los héroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito, como por ejemplo, el funcionario padrón, el administrador del año, el campeón de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy mas duradera y profunda.
La función del héroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles.
No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como “leyes” que deben ser seguidas. En este grupo encontramos también las normas de producción.
Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas.
Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización, comprendiendo todo tipo de comunicación, sea ella formal o informal, verbal o no.
Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico, la manera de vestirse de las personas, etc.
Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación, siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones, también ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones.
La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Ademas de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluación, plano de carrera, vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado, a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna.
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Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión, punición, etc.).
Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro, en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. Algunas de estas estrategias son explicitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente:
“...alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se movimienta en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel” (MAANEN, 1989:47)
Maanen señala tres aspectos para considerarse:
a)Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad;
b)Colegas, superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera, orientando o confundido el novato; y,
c)La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización.
Las estrategias de socialización pueden ser:
·Formales o informales
·Individuales o colectivas
·Secuenciales o no secuenciales
·Fijas o variables
·En serie o aisladas
·Por concurso, y
·Por despojo o investidura
En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe“aprender” sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a través de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y, consecuentemente, desconsideración de la primera etapa.
La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes por que su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. En este, el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador:
La socialización es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables.
Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta ultima, podemos citar las promociones internas.
Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y proximo de una promoción. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones, principalmente en niveles jerárquicamente altos.
La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada mas libre.
En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes; es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de investidura, la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje.
La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado, así:
“ Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similaridad en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinación de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separación y de posesión serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinación de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competición y por despojo debe ser usada” (MAANEN, 1989:61)
La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revizadas y readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios.
Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórico metodologico especifica. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa mas si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antropólogo actúa como un observador, cuestionando el significado de las formas simbólicas. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización, teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma.
Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la segunda en 1985, mas elaborada que la primera.
La primera proposición es la siguiente:
1)Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados.
2)Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografia organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura. En cada incidente critico se debe identificar lo que fue hecho, por que fue hecho y que resulto.
3)Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.
4)Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que este interesada en la revelación de las premisas culturales.
La proposición citada en 1985 en el quinto capitulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser decifrada.
Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo mas indicado una muestra intencional. Zanelli también señaló este aspecto:
“(.....) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada, se prefiere seleccionar un pequeño numero de personas con características, comportamientos o experiencias especificas (......)” ( Morton Williams apud ZANELLI, 1991:71)
Para Schein la cultura de una empresa solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus nuances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En decorrencia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas, en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador.
“La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” ( SCHEIN, 1985:113)
Para Schein, revelar la cultura implica en desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones.
Pasos para desvendar la dimensión 1- Relación de la organización con el ambiente externo.
1.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización, con la identificación de los momentos más difíciles, épocas de crisis o transiciones importantes.
2.Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas
3.Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos.
4.Verificación de los supuestos que sustentaron las desiciones tomadas.
Pasos para desvendar la dimensión 2- Naturaleza de la realidad y de la verdad
1.Identificación de un conjunto de desiciones que involucren decisiones estratégicas, así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas.
2.Clasificación de las diferentes desiciones, tentando llegar al dominio de la realidad física o social.
3.Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada.
Pasos para desvendar la dimensión 2 a.- Naturaleza del tiempo.
1.Identificación y análisis de algunas desiciones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro.
2.Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.
3.Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y, del lapso de tiempo que es considerado "tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato.
4.Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido
5.Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.
Como desvendar la dimensión 2b- Naturaleza del espacio
Schein considera que esta area no puede ser encontrada fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones especificas, sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para mantener la organización de la reunión, Schein salienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía.
Pasos para desvendar la dimensión 3- La naturaleza de la naturaleza humana
1.Identificación de los heroes y villanos de la organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas, visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios
2.Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción
3.Análisis de los criterios de evaluación, con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no.
4.Análisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas, y , consecuentemente que las personas no son dignas de confianza.
Pasos para desvendar la dimensión 4- La naturaleza de la actividad humana.
1.Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización.
2.Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas
3.Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición.
Sugestión Alternativa
1.Identificación de los lideres recientes, de los fundadores, de los héroes en la historia de la compañía. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza.
2.Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos.
Pasos para desvendar la dimensión 5- La naturaleza de las relaciones humanas.
1.Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión.
2.Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organización.
3.Examen de los incidentes críticos, tal como las instancias de insubordinación, para determinar como la organización trata con la violacion de normas de autoridad.
En cada una de las cinco premisas, Schein acrescenta que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes, cruzando las diversas informaciones y contrastandolas con las reglas comportamentables vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en practicas institucionales como en comportamiento.
A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema, Fleury desarrolló una metodología, para desvendar la cultura. Como ya mencionamos antes, la autora, corrobora los deponimientos de Schein, acrescentando al mismo el aspecto político.
a)El histórico de las organizaciones
Como primer paso, Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización, situando la época en que fue fundada, relacionandolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización, con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo; algunos directores también ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización.
La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad.
b)El proceso de socialización de los nuevos miembros
El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes nuances.
Dependiendo de la organización y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos, variables, etc. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”.
c)Las políticas de Recursos Humanos
El análisis de las políticas de recursos humanos pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera. También, el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas.
d) El proceso de comunicación
Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, ademas de las relaciones de trabajo en si. En las palabras de la autora:
“(....) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo” (FLEURY, 1989:25)
Freitas (1991 a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura.
Para Freitas (1991b), una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores; creencias y supuestos; rituales y ceremonias; historias y mitos; tabúes; héroes; normas; y, proceso de comunicación.
Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (....) (ejerciendo) funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios culturales “ (FREITAS, 1991b:79)
El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. En otras palabras, las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización.
De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991 a) señala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos.
Debe observarse el background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes, bien como la actuación de la organización para con estas personas.
El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones.
También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos.
Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas, informes, etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien cresce, como es un día de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos de discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.
Por ultimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento.
Fleury (1989) es más adepta a las lineas de investigación que priorizan el aspecto cualitativo, con la utilización de entrevistas, observación participante y no participante, dinámicas de grupo, simulaciones y juegos para obtener datos primarios sobre la organización. Otros datos también pueden ser conseguidos a través del análisis de los documentos elaborados por la propia organización (informes, manuales, reglas, organigramas, periódicos de circulación interna, memorándumes, etc.) los informes estadísticos sobre la actividad principal de la organización y su mercado externo. Fleury, cita Duncan, que propone la observación externa (investigador) en conjunto con la observación interna (un miembro de la organización), técnicas cualitativas para “capturar” los elementos simbólicos y, por ultimo técnicas cuantitativas como forma de “chequear” los resultados obtenidos hasta entonces.
Santos (1992) es su tesis de doctorado realiza una amplia revisión bibliográfica sobre el tema y afirma que el método cualitativo aun es el más presente, entre tanto no los considera como únicamente validos pues dependiendo de los objetivos, los métodos cuantitativos son mas apropiados, pues “Ningún tipo de investigación puede o debe gozar de cualquier monopolio de validad y prestigio” (Kerlinger apud SANTOS, 1992:41)
Los métodos cualitativos traen la posibilidad de explorar a nivel mas profundo los temas que aparecen como contradictorios, ademas de fornecer una descripción mas interesante y detallada sobre los distintos aspectos organizacionales. En tanto, no permiten establecer comparaciones precisas entre organizaciones. En las palabras de Bastos, los métodos cualitativos no sirven para predecir o generalizar, mas si, para describir y explanar. El otro aspecto es el tiempo exigido, que muchas veces pueden ser incompatibles tanto con los objetivos de la organización como con los objetivos de la investigación.
Los métodos cuantitativos están ganando mayor significado a través de los académicos de las escuelas de administración, que están desarrollando y estimulando varios métodos en esta area. Cuando nos referimos a la Cultura como valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la percepción de los diversos funcionarios. En lo que se refiere a subculturas, también es interesante utilizar técnicas cuantitativas. Si consideramos la cultura como un proceso dinámico de aprendizaje y cambio seria interesante poder comparar a lo largo de un período de cambios ocurridos. Otro aspecto, considerado por Bastos es la reducción significativa tanto en el tiempo de ejecución como en el cuesto de operación de investigación.
[1] El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo únicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automático, naturalizado.
[2] Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura.
[3] De acuerdo a la teoría ¨X¨ las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teoría ¨Y¨, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.
[4] Para Schein, el corazón de la cultura no son los valores pero si los supuestos básicos.
hola bueno como veran tengo 5 blogs de diversos temas cada uno algo el cual me interesa hay el cual trata de psicologia desde el punto de vista empresarial, lo cual es la profesion que desarrollo, otro blogs que trata mangas y animes que es uno de los hobbies que tengo el de leerlo y verlos, veran el tercero que es un blogs donde cuestionare cosas de la vida por eso le puse el laberinto llamado vida, criticare, analizare siempre de forma sarcastica y/o seria de la vida de los seres humano incluyendo la mia, hay un cuarto blogs donde hablaremos de la realidad que acurre a nivel nacional como tanto a nivel mundial como una manera de critico y analista o como derrenpte llegando a nivel de periodismo lo cual lo dudo pero no cuesta nada soñar, y el ultimo blogs es una pagina donde hablare del desarrollo personal colgare algunos videos, articulos, criticas sobre temas como la automotivacion, autoestima entre otros, pero si alguien de los lectores quiere realizar aportaciones o que se le publique algun articulo, ensayo o derrepente cononocen nuevos animes interesantes, temas para debate envienmelos al correo: giancarloescalante@gmail.com estare presto a leerlos
