En esta ocasion seguiremos con una monografia mas antes de publicar la segunda parte de la Automotivacion espero que tengan paciencia para hacer una recopilacion de informacion y analisis critico y algunos tips de como automotivarse espero que disfruten de esta nueva monografia de indole organizacional.
INTRODUCCION
Los modelos de intervención nos ayudan a que las organizaciones sigan desarrollándose de manera fácil y productiva, entre ellos esta el modelo Integracionista, que desde un punto de se relaciona y asemeja mucho con el enfoque sistémico el cual ve a la organización no como partes, sino como un todo el cual lleva un insumos, proceso, producto retroalimentación todo en un proceso cíclico.
El modelo de intervención integracionista coge factores, leyes, partes, enunciados, de otros modelos, los cuales los jerarquiza, organiza y sistematiza para aplicarlo a una organización, bien puede ser en partes o verlo como un todo.
Modelos como el Humanista, el desarrollo organizacional, el de Intervención en Procesos de Mejoramiento de Calidad, el de aprendizaje son algunos que con sus posturas ayudan al modelo integracionista a dar posibles soluciones a problemas que se presenta en una organización, reitero, tomándola como un sistema o como un todo.
CAPITULO I
MODELO INTEGRACIONISTA
1.1 Concepto
El modelo integracionista es un modelo holístico ya que su fundamenta en la base de los demás modelos los cuales toma como ayuda para así juntar ciertos enunciados, teoremas, partes los cuales los jerarquiza, organiza y sistematiza para utilizarlo ante determinada situación que se presente en una organización.
1.2 Las organizaciones como una clase de sistema social
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.
Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
CAPITULO II
MODELOS DE INTERVENCIÓN
2.1 MODELO DE INTERVENCIÓN HUMANISTA DE DOUGLAS MC GREGOR
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.
McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.
Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad
TEORÍA X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;
En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"
TEORÍA Y
Los directivos de
Los supuestos que fundamentan
El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.
En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.
2.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.2.1 Orígenes
Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.
2.2.2 Conceptos
El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos.
Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, aquí algunas de las más importantes y las cuales están enfocada a un área específica:
Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de
“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta”
Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia gerencial:
“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción.”
En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias.
En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma en como maneja el DO los problemas de la organización:
“Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional”
El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales. En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:
Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
Busca el cambio planificado.
Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
Implica una intervención a largo plazo.
Para lograrla utiliza la participación y el compromiso
2.2.3 Los Valores En El Desarrollo Organizacional
2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización así como la organización misma, desarrollen toda su potencialidad.
3. Procurar aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.
4. Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante, que ofrezca el interés de una prueba por vencer.
5. Proporcionar oportunidades a miembros de os organismos, que influyan en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio ambiente.
6. Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas las cuales son importante para su trabajo y para su vida.
2.2.4 Proceso De Desarrollo Organizacional
a) Recopilación De Datos: La recolección de datos son operaciones más incisivas del proceso de D.O. La primera fase implica determinar la índole y la disponibilidad de los datos necesarios y los métodos aplicables para recopilarlos. También se da gran importancia a los procedimientos técnicos y a los métodos usados para definir el sistema de la organización, las relaciones entre sus elementos o subsistemas y la manera de identificar los problemas y las cuestiones debatibles principales.
2.2.5 Condiciones Para El Desarrollo Organizacional
a) Para cambiar una organización, es necesario cambiar, toda la organización.
b) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio.
c) Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma organización y en una operación de conjunto.
d) Para cambiar una organización es necesario aplicar formas sistemáticas de análisis y reflexión con el fin de lograr un modelo de excelencia.
e) Para cambiar una organización es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberían ser.
f) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen estudien su situación en términos específicos y operacionales, tales como las actividades de mercadeo, fabricación, investigación y desarrollo, en el área de la administración de las finanzas y el personal, así como de la dirección y la revisión de las metas empresariales.
g) Para cambiar una organización, es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas.
2.3 Modelo De Intervención: Mejoramiento De Calidad En Las Organizaciones
En el mundo actual la economía, los cambios tecnológicos, la democratización de las sociedades y el acceso a la educación por parte de sectores crecientes de la población, son los grandes impulsores de las transformaciones que están experimentando las culturas y las prácticas de las organizaciones en su misión de producir bienes y servicios.
La responsabilidad social y la obligación de rendir cuentas a los usuarios y el reto que supone para todas el logro de la excelencia, son algunas de las consecuencias más visibles debidas a este cambio en los hábitos cotidianos de pensar, sentir y actuar de las organizaciones modernas sean privadas o gubernamentales.
Este fenómeno no afecta exclusivamente a las organizaciones de iniciativa privada y con ánimo de lucro, que compiten en los mercados, sino también a las organizaciones públicas cada vez más concientes de su obligación de añadirle valor creciente a los bienes y servicios que le proporcionan a los ciudadanos y a las organizaciones sin ánimo de lucro, que lo que pretenden es ser simplemente más eficaces y eficientes en el logro de sus metas y objetivos.
2.3.1 Concepto de calidad
Es lógico que el concepto de "calidad" es totalmente compatible con todas la áreas de las empresas.
Debe generarse una cultura de trabajo de calidad ya que esta inicia en las personas que trabajan en la institución. Es clave valorar e incentivar el trabajo de calidad en la búsqueda de generación de una verdadera cultura de la calidad para el desarrollo de todo trabajo. La calidad se debe orientar hacia los clientes ya que son ellos los jueces últimos de la calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofía de calidad se debe enfocar en ellos. El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor. Aunque no existe una definición concisa de “calidad”, por lo general se esta de acuerdo en que caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los consumidores. Una de sus definiciones típicas es la de European Organization for Quality Control (EOQC): “la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada”.
2.3.2 El Papel De
El compromiso y la participación de la alta gerencia tienen que ser explícitos y visibles. Muchos gerentes envían señales diciendo que darán apoyo a la calidad aunque esto signifique que cancelará todos los cursos destinados a elevar la calidad. Otros piensan que el problema de la calidad es de los trabajadores, desgraciadamente al cancelar cursos y no otorgar incentivos para los empleados provoca un gran descontento por parte del trabajador hacia la propia empresa.
El gerente tiene que tener un conocimiento de todo aquel que labore en la empresa y una comunicación personalizada, para evitar malos entendidos y sobre todo que la información se vaya distorsionando. Otro factor importante es que cada gerente tiene que convencer a quien no lo este de que la calidad y el compromiso hacia su empresa es lo mas importante para poder dar un servicio y productos de calidad.
La empresa típica opera con una estructura de organización funcional y vertical, basada en relaciones de mando, procedimientos presupuestarios y clasificaciones de puestos muy específicas y detalladas. La división en departamentos se realiza de acuerdo con las funciones y tanto la comunicación como las recompensas y las lealtades tienen una orientación funcional. Se obliga a los procesos a fluir sentido vertical y desde arriba hacia abajo, lo cual crea costosas barreras que impiden el libre flujo de los mismos.
El enfoque de sistemas aplicado a la forma de organizarse sugiere tres cambios significativos, uno de ellos conceptual y los otros que requieren un reordenamiento de la organización:
• El concepto del organigrama invertido
• Un sistema de calidad interna en las distintas partes de la compañía
• La integración horizontal y vertical de las funciones y actividades.
2.3.3 Concepto De Calidad Total
Es la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continúo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfacción del cliente.
2.3.4 Las Estrategias De
La calidad total comienza con una decisión estratégica que sólo puede ser tomada por la alta gerencia. La calidad total se concentra en lograr un desempeño de alta calidad en cada una de las facetas de la empresa.
La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compañía para determinar, configurar y revelar sus objetivos, metas o propósitos, elaborar políticas y los planes principales para lograr esas metas y definir los negocios en los que la compañía desea participar, el tipo de organización económica humana que pretende ser.
Aún cuando el proceso de formulación e implementación puede requerir las aportaciones del personal, la decisión final es en esencia una tarea del presidente del consejo administrativo o máximo funcionario ejecutivo.
2.3.5 Mayores representantes de la calidad
· DEMING
· JURAN
· PHILIP CROSBY
· KAORU ISHIKAWA
Todos estos precursores de este tema han llegado a la conclusión de que la administración y el sistema son la causa de la mala calidad, no los trabajadores.
Han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recíproca, pero en términos generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atención en los procesos e instrumentos técnicos y los que se centran en las dimensiones administrativas.
Los autores contemplan varios temas en común:
1.- La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la actitud policial.
2.- La participación y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.
3.- Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso a largo plazo de toda la organización, además de la inversión necesaria para la capacitación.
Si se analiza el material comentado podemos concluir que la mayor parte de lo tratado sobre control de la calidad se clasifica en los siguientes rubros o categorías.
· Compromiso de alta administración-liderazgo.
· Equipos de mejoramiento de calidad.
· Medición de la calidad.
· Corrección de problemas.
· Comité de calidad.
· Educación y capacitación.
· Metas de mejoramiento Prevención de defectos.
· Recompensas y reconocimiento.
· Procedimientos del programa de calidad.
· Crecimiento con rentabilidad económica.
· Necesidades del consumidor.
· Planeación estratégica.
· Cultura de calidad.
· Enfoque total de sistemas
· Información/comunicación.
· Políticas de calidad.
· Constancia y planeación para lo competitividad Métodos de supervisión.
· Interacción entre departamentos.
· Planeación de procesos.
· Control de proveedores
· Auditorías al sistema de calidad.
· Diseño del producto.
· Misión y Visión.
2.4 MODELO DE INTERVENCIÓN: EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES
El arte de aprender ha tendido a caer en descrédito o desinterés, ya que se le asocia exclusivamente a la acción de incorporar o acumular información. No obstante, el aprendizaje no es sólo la acumulación de información desechable o inerte, sino que constituye posiblemente nuestro mayor capital o potencial, ya que aprender es sinónimo de cambiar, es decir, de crear, expandir y dirigir nuestro futuro.
Para muchos teóricos de las ciencias sociales, la capacidad de aprendizaje que tengan las organizaciones determinará no sólo su competitividad en el mercado, sino también su permanencia en éste.
No obstante, para una organización que desea crecer y expandirse, no basta con sobrevivir. En este sentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es necesario, pero no suficiente, por ello, se requiere combinarlo con un aprendizaje generativo, es decir, un aprendizaje que aumente nuestra capacidad de crear y desarrollarnos.
Una organización aprende no sólo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de ello, otros miembros actúan diferente (aprendizaje mutuo).
El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.
La construcción de una visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones de futuro compartidas” que propicien un compromiso genuino, antes que un mero acatamiento a la visión del líder.
Asimismo, la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, es decir, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Ello también supone aprender a identificar los patrones que erosionan los aprendizajes del grupo, es decir, los mecanismos de defensa, al ser detectados, pueden ser controlados y acelerar los procesos de aprendizaje.
También es importante que los miembros del equipo posean una visión o pensamiento sistémico, ya que sólo así podremos observar y resolver nuestros problemas más profundos, sin quedarnos empantanados, en problemas o partes aisladas de un problema mayor.
Peter Senge define como las disciplinas que componen una organización inteligente, es decir, aquella que posee la capacidad de aprender a las siguientes:
· Pensamiento sistémico:
· Dominio personal:
· Modelos mentales
· Construcción de una visión compartida:
· Aprendizaje en equipo
Las características de una organización que posee la capacidad de aprendizaje pueden resumirse en:
· Existe una visión compartida con la que todos están de acuerdo.
· Las personas descartan su vieja manera de pensar y las rutinas estandarizadas que utilizan para resolver los problemas o desempeñar sus puestos.
· Los miembros piensan que todos los procesos, actividades y funciones e interacciones organizacionales con el ambiente forman parte de un sistema de interrelaciones.
· Las personas se comunican abiertamente unas con otras.
· Las personas y los grupos subliman sus intereses particulares, para trabajar juntos y alcanzar una visión compartida de la organización.
¿Cómo se adquirimos el conocimiento en las organizaciones?
Teorías del conocimiento
Las teorías del conocimiento (epistemologías clásicas) se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente. Las epistemologías modernas tratan de conciliar ambas posturas en una síntesis dialéctica que aprovecha ambas fuentes de conocimiento, y han desarrollado mecanismos de validación para cada tipo de aprendizaje. Esto lo podemos constatar en los modelos de aprendizaje propuestos por varios autores.
Modelos de aprendizaje
El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (acción humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la acción, se abstraen sus principales características o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisión que modifica la acción original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptación y dirigida hacia el nuevo objetivo.
Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera de respuestas (figura 2), que se ponen a prueba y, mediante la reflexión, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.
Existe consenso entre los teóricos respecto a que aprendizaje es un proceso biopsicosocial a través del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o adquiere nuevas formas de actuación. El nuevo conocimiento así generado se incorpora al modelo mental del individuo y modifica sus reglas de decisión.
La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de una manera distinta.
Ciclo de la inteligencia
Enfatiza también la percepción como fuente empírica del conocimiento , a partir de los significados compartidos (creencia o convención de que algo existe y es verdadero). Sin embargo, lo que se advierte en este modelo es el enfoque pragmático, más que empírico, de la generación de conocimiento. Es decir, la creación de conocimiento a partir de los significados compartidos, sólo se justifica como medio racional para tomar decisiones. No se cuestiona su validez o grado de verdad, mientras funcione y sirva a los fines del sujeto.
Creación Del Conocimiento Organizacional
El modelo occidental (racionalismo)
La corriente humanista de la administración, al combinarse con la teoría general de sistemas y la teoría de la información, propició el desarrollo de una teoría del aprendizaje organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer y identificar la organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje y diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:
-Prácticas: qué hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina concentran el tiempo y las energías.
-Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por ejemplo, “la estructura influye sobre la conducta” es un principio central del pensamiento sistémico.
-Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina. Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente el significado y propósito de cada disciplina.
En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por ejemplo, interconectividad (pensamiento sistémico) y conectividad (dominio personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propósito común (visión compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el rumbo común con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la construcción de la visión compartida y del aprendizaje en equipo difieren de las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prácticas son actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.
La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios que en la línea de la teoría general de sistemas realizaron autores como Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales él desarrolla una herramienta denominada arquetipos sistémicos, base para el diseño de lo que llama micromundos, la tecnología de la organización inteligente. Sin embargo, también los estudios e investigaciones de humanistas como Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy, han sido muy significativos para la integración de las cinco disciplinas que hace Peter Senge. Las aportaciones de estos gurues seguirán marcando el camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.
El modelo oriental (empirismo)
Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organización. Asimismo, y dado que muchos conocimientos de los individuos son de carácter tácito, es necesario impulsar su conversión a conocimiento explícito elevando su formalidad epistemológica.
De acuerdo con esta teoría, existen cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creación del conocimiento
Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia.
Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.
Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.
Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el «aprender haciendo».
El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es distinto. La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos mentales y habilidades técnicas compartidos). La exteriorización genera conocimiento conceptual (conceptos, analogías y metáforas). La combinación origina conocimiento sistémico. Y la interiorización crea conocimiento operacional (administración de proyectos, los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de políticas). Así, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización en sí.
El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.
Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral de conocimiento.
· Intención. La espiral de conocimiento es encauzada por la intención organizacional, que se define como l aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas (estrategia).
· Autonomía. En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actúen tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Una organización creadora de conocimiento que garantiza la autonomía también puede ser pensada como un «sistema autopoiético» (que se crea a sì mismo).
· Fluctuación y caos creativo. Estimulan la interacción de la organización y el ambiente externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las señales del ambiente, pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento. El caos se puede generar en forma natural o artificial por los directivos.
· Redundancia. Es la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organización.
· Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de la información requerida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posible
CAPITULO III
ANÁLISIS DE CASOS
Caso Nº 1
Industrias Unidas Omega
La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo del desempeño de cada empleado en el semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cado dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeño tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre. La organización seguía en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño era verificar el mérito personal de cada empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente, así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplían
Aplicación del Modelo Integracionista
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
· Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.
· Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
· Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural drag”.
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.
Se deben tener en cuenta la habilidad, el perfeccionamiento del propio trabajo y las motivaciones como factores influyentes en el desempeño laboral, el cual será reforzado por recompensas por parte de la organización y que a su vez son deseadas por el individuo en función a su desempeño actual, pero que conlleva al alcance de la satisfacción tanto de los empleados como de la propia gerencia:
Modelos de Intervención de Análisis de procesos y Reingeniería
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:
· El argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
· El argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde
La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.
Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.
Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
• Sensibilización al cambio.
• Planeación estratégica.
• Automatización.
• Gestión de Calidad Total.
• Reestructuración Organizacional.
• Mejora Continua.
• Valores compartidos.
• Perspectiva individual.
• Comportamiento en el lugar de trabajo.
• Resultados finales.
CASO Nº 1 INDUSTRIAS OMEGA
La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo del desempeño de cada empleado en el semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cado dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeño tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre. La organización seguía en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño era verificar el mérito personal de cada empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente, así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplían
MODELOS DE INTERVENCION:
MODELOS DE INTERVENCION HUMANISTA: Teniendo cuatro argumentos tales como, control, administrar, dirige, planificar, que pemitira ampliar el grado de motivación e identificación de los clientes internos con la empresa, y que se sientan reconocidos en esta.
MODELOS DE INTERVENCION DE APRENDIZAJE: Romper los modelos burocráticos, implementar nuevas forma de aprendizaje y por ende métodos mas eficientes de evaluación de desempeño, dinámico creativo y no burocrático.
CASO N° 2: EMPRESA MAGNOPOWER
Cuando asumió la dirección de RRHH de Magnopower, Ivone Chávez no imaginaba la dimensión del problema que encontraría. Con la intención de desarrollar una administración participativa y abierta, el director de RRHH anterior no estableció criterios ni normas de comportamiento para los empleados. Al abrir demasiado el sistema, el antiguo director permitió la proliferación de comportamientos indeseables de algunos empleados. Con la eliminación total de las reglas burocráticas, las relaciones con los empleados se tornaron difíciles por el exceso de libertad y por la evaluación condescendiente. La empresa se convirtió en un verdadero desorden. Como Ivonne Chávez quería poner la casa en orden, era necesario definir normas de conducta para los empleados. ¿Como actuaría usted en su lugar?
ANALISIS Y SOLUCION DEL PROBLEMA UNA PROPUESTA DE INTERVENCION INTEGRACIONISTA
Para intervenir en el problema, primero analizaremos su desarrollo y aplicaremos los modelos de intervención de: Desarrollo organizacional, Aprendizaje Organizacional y Mejoramiento de calidad.
DESARROLLO DEL PROBLEMA:
PROPUESTA O INTERESES: Desarrollar una administración participativa y abierta.
FALENCIAS: No establecimiento de criterios, ni normas de comportamiento para los empleados, así como las evaluaciones eran sumamente condescendientes.
CONSECUENCIAS: Comportamientos indeseables, relaciones difíciles con los empleados por el exceso de libertad y eliminación total de las reglas burocráticas.
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios". Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organización, se refleja en las siguientes características:
· Produce cambios en toda la organización.
· Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la organización.
· Mejora la calidad de vida del trabajo.
· Proporciona una mejor satisfacción en el empleo.
· Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.
· Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en la organización.
· Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organización.
Objetivos Del Desarrollo Organizacional
Según Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes:
· Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
· Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos.
· Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.
· Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
· Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.
MODELO DE APRENDIZAJE
En este proceso están interviene varios elementos que determinan la capacidad para prender como son la inteligencia, el conocimiento y la capacidad de razonamiento. El uso de la información dependerá de las capacidades de aprendizaje lo que permitirá la generación e conocimiento.
Partiendo del uso de la información el aprendizaje se manifiesta mediante:
· Cambios de conducta.
· Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.
· Descripción, análisis o síntesis.
· Establecimiento de relaciones entre hechos o variables.
· Uso y construcción de modelos.
MODELO DE PROCESOS DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD
Este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.
Ventajas
· Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
· Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
· Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
· Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
· Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
· Permite eliminar procesos repetitivos.
Para terminar podemos notar, entonces, que la propuesta de solución se enfoca en los tres enfoques de administración de conflictos
Enfoque estructural
Objetivos comunes. Sistemas de recompensa grupales
Reagrupamiento
Separación
Rotación
Enfoque mixto
Normas y reglamentos
Grupos y equipos de trabajo
Papeles de enlace
Papeles integradores
Enfoques de proceso
Desactivación
Confrontación directa
Colaboración
CASO 3
Entrenamiento en la empresa Bioterápica Ánfora S.A.
Dentro de la mejor tradición burocrática, en diciembre de cada año la división de RH (DRH) de Bioterápica Ánfora S.A. enviaba a todos los gerentes una relación detallada de los cursos externos ofrecidos en el mercado para que escogiesen los más apropiados para los empleados y los introdujeran en la programación del año siguiente. La empresa destinaba una partida presupuestaria anual de 3% de su facturación para que el departamento de entrenamiento o adiestramiento (DA) ejecutaran las inversiones anuales de entrenamiento de personal. Cada gerente debía elaborar una relación de candidatos a los cursos externos, fijar las fechas establecidas y devolver la relación al DRH que, después de aprobarla, la enviaba al DA para éste diligenciase las inscripciones y los respectivos pagos a las entidades externas. En una reunión con otros ejecutivos de RH, María Do Carmo Silveira, gerente de DRH, se enteró de que otras empresas estaban transformando el órgano de entrenamiento en un órgano de consultoría interna y de actuación estratégica. Silveira percibió que el DA de Ánfora era sólo un órgano operacional e intermediador que no tenía que ver con el entrenamiento, sino con papeles y asuntos rutinarios. En consecuencia, llegó a la conclusión de que se debía modificar con urgencia.
Análisis del Problema
· Identificación y diagnóstico de las carencias de sus áreas
· Entrenamiento: órgano operacional e intermediador (papeleos y asuntos rutinarios)
· Trabajo individual, sólo del gerente.
· Ausencia de comunicación con los equipos de trabajo
Aplicación del Modelo Integracionista
1. M.I. de Desarrollo Organizacional
2. M.I. de
3. M.I. en Procesos de Mejoramiento de Calidad.
4. M.I. Aprendizaje Organizacional
1.- Modelo de Intervención de Desarrollo Organizacional
- La gerencia se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo.
- Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
- Mendoza M. (2000) “Fundamentos de la comunicación organizacional”:
Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.
2.- Modelo de Intervención de
- Tiene los siguientes objetivos:
o Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
o Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
o Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio
PAIDOS, 1990, Argentina. Arnaud, Vicente. MERCOSUR, Unión Europea, NAFTA y los procesos de integración regional,
Aboledo-Perrot, 1996, Argentina.BARBé, Esther Relaciones Internacionales, Tecnos, 1995, España.Bobbio, Norberto Diccionario de política, Siglo Veintiuno Editores, 1981, México.
CECCHINI, Paolo La Unión Europea: eficacia y democracia, McGraw-Hill, 1994, España.CELARE América Latina - Unión Europea. Mas allá del 2000, Ediciones CELARE, 1997, Argentina.Deutsch,
Karl Análisis de las relaciones internacionales, Editorial Deutsch, Karl El Nacionalismo y sus alternativas, Editorial PAIDOS, 1971, Argentina. Deutsch, Karl Los nervios del gobierno, Editorial PAIDOS, 1985, Argentina.
ugherty, James E. Teorías en pugna en las relaciones internacionales, Grupo editor Latinoamericano, 1993, Argentina. Heredia, Raimundo "América Latina: una mirada al proceso de integración de la región", Documento de Trabajo Nº 64, Instituto de
Mariño, Jorge La Supranacionalidad en los procesos de integración regional, Mave Editor, 1999, España. Morgenthau, Hans Lucha por el poder y la paz, Colección Constelación Internacional, 1963, Argentina. Nef,
Jorge "Los procesos de integración y la globalización", en Revista Diplomacia Nº 82, Academia Diplomática Andrés Bello, Enero-Marzo 2000, Chile. PEREZ, Rogelio Historia
