DESARROLLO PERSONAL - PIONEROS DE PARADIGMA

Aca les dejo un video donde reflejaremos como las gramdes empreas llegaron aser grandes, pensando como grandes desde pequeños

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TRABAJO EN EQUIPO - GUN HO

Aca les dejo un video muy bueno sobre lo que es trabajo en equipo y tambien nos podra ayudar para ejecutar nuestro desarrollo personal

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CULTURA ORGANIZACIONAL

Para esta oportunidad hablaremos de un tema muy importante a nivel empresarial es sobre la cultura organizacional, pero antes de analizar quiero quedarme con un texto que me agrado es el de David Fischmam en su libro “Cuando el liderazgo no es suficiente” empezaremos con esa lectura sobre el tema de artefactos para luego brindar un análisis personal.
En primer lugar tenemos que partir del supuesto básico de que a partir de las apariencias no s puede concluir la cultura y el clima de una organización. Según Edgar Schein, la cultura esta compuesta por tres niveles: el nivel superior de los artefactos; es todo lo que puede verse, oírse y sentirse en una empresa. En el nivel intermedio tenemos a los valores; que son creencias especialmente de los fundadores que pueden ser practicadas o externalizadas simplemente. En tercer y último lugar tenemos a los supuestos compartidos en la cultura y clima organizacional. Comenzaremos por conceptualizar y ejemplificar estos tres niveles:

Artefactos: Como se dijo es todo lo que se puede oír, ver y sentir en la organización, pero para esto tenemos que ser muy cuidadosos al sacar conclusiones y tener un panorama mas extensa y general de la situación y de nuestros propios esquemas al sacar una conclusión de lo que captamos. Tenemos los siguientes artefactos: arquitectura y diseño, estilo, lenguaje, rituales, símbolos, historias, formas de relacionarse con las autoridades, formas de tomar decisiones, formas de resolver el conflicto y la forma en que te enteras de lo que pasa. Profundizando tenemos las siguientes especificaciones:

a. Arquitectura y diseño: En este ítem tenemos que las oficinas y los espacios laborales transmiten supuestos tales como igualdad e interés por el empleado que se refleja en parqueos, espacios cómodos o también sus opuestos; esto hace que se refuerce o contradiga lo que se quiere formar en la cultura.

b. Estilo: Aquí lo importantes es fomentar una cultura horizontal, amigable, espontáneo, cercana a las personas; en donde todos tenemos un valor en el fondo más que en la forma y donde no interesan tanto las jerarquías.

c. Lenguaje: Se debe transmitir a través de este medio que no son empleados sino colaboradores, es decir sembrar la igualdad a través de la palabra y la comunicación, para formar un ente divertido, amigable y cálido.

d.Símbolo: Estos transmiten valores y creencias de la organización; que pueden ser placas de reconocimiento o mensajes de servicio al cliente, también tenemos velas prendidas o globos de colores que expresan alegría en el servicio al cliente; pudiendo tener instrumentos tales como pasaportes del conocimiento que indican la importancia de este en la organización y su dependencia en nosotros mismos.

e. Rituales: Estas con ceremonias de iniciación, reconocimiento, premiación, comunicación, transición o terminación; que sirven ante todo para afianzar los valores y creencias de la organización en los trabajadores y así reconocer la valía de estos en una ceremonia bien organizada.

f. Historias, mitos y leyendas: Transmiten un mensaje de cómo funcionan las cosas en la organización, tales como respeto a las personas y procedimientos, además de la igualdad e importancia de sus colaboradores, cultivando en ellos la confianza y la transparencia en ellos mismos y en la organización, manejando de manera optima las crisis.

g. Formas de relacionarse con la autoridad: Esto transmite creencias tales como de que las personas son importantes y que deben estar contentas para lograra que brinden un buen servicio, además que el gerente es un facilitador el cual los ayudara utilizando una comunicación abierta y transparente, dejando de lado la jerarquías, guiándose hacia un balance en la organización.

h. Formas de tomar decisiones: Los buenos jefes son aquellos que buscan consenso al momento de tomar las decisiones en la organización, sin dejar de lado el factor tiempo y la competitividad requerida; muy opuesto son los que castigan la iniciativa prudente y razonable.

i. Como se resuelven los conflictos: Exteriorizando los problemas podremos llegar a una solución, es decir diciendo lo que pensamos sin que esto traiga represarías, respetando las opiniones de los demás y evitando así chismes, quejas y actitudes negativas en la organización.

j. Como te enteras de las cosas: Las personas siempre van a necesitar la mayor información posible para evitar malos entendidos, esto hace que la organización se esfuerce en una comunicación efectiva, a través de reuniones periódicas, boletines informativos y diversos sistemas de comunicación.

k. Reflexión final sobre los artefactos: Es importante tomar conciencia de la planificación en la instalación y uso de los artefactos, para que realmente ayuden a formar la cultura que su empresa necesita.

Teniendo en cuenta la lectura sobre los artefactos de la cultura organizacional desde un punto de vista personal nos damos cuenta de la importancia de cada punto el cual nos expresa David Fischmam partiendo por el primer artefacto de la arquitectura y diseño la importancia de este punto se da por que colaborador de una empresa no le gustaría estar cómodamente trabajando, con un ambiente confortante lo suficiente para desarrollar su labro sin inconveniente según algunas investigaciones sobre clima organizacional arrojan en algunos puntos que los trabajadores se sienten insatisfecho porque el lugar donde trabajan no es cómodo y les causa estrés, por lo cual no pueden desarrollar su trabajo adecuadamente, la comodidad en lugar de trabajo es muy importante.

Otro de los puntos que se toca es los estilos es la forma como las personas que comandan un equipo de trabajo ejecutan su liderazgo en pocas palabras como es su manejo de equipo, si posee una buena comunicación, si es capaz de hacer que su equipo pueda ir por un mismo objetivo, si es capaz de delegar funciones a su colaboradores saben que va cumplir esa función, si manera de comunicación es horizontal, estos aspecto son muy importante en el tema de estilo depende mucho de este de que una empresa, área y/o oficina dentro de un equipo de trabajo pueda funcionar.

Siguiendo los siguientes puntos están ligados son el lenguaje y los símbolos en este punto son importante de como las personas comunican sus intereses, de como las empresas tramiten sus objetivos, mediante que símbolos trasmite al colaborador los pilares culturales de la empresa, un caso ara tomar como ejemplo es Interbank uno de pilares culturales es formar mejores personas para ser la mejor empresa bancaria en base a su atención, por lo cual si una a dicha institución encuentra un clima muy agradable de atención muchas personas se sienten a gusto trabajando allí, pero para lograr lo que obtuvo Interbank pasaron 10 años sabiendo ellos que era un proceso largo, por lo cual hoy han obtenidos resultados tiene personal comprometido con su causa y todos manejan los pilares culturales de la empresa a nivel internacional esta dentro las 10 mejores en clima laboral por lo cual se valora el hecho de que los dueños de la empresa respetaron ese proceso para hoy cosechar resultados optimizados a nivel de imagen empresarial y satisfacción laboral.

Siguiendo hablando de los artefactos tocaremos el punto de los rituales este punto trata de como los trabajadores nuevos son recibidos dentro de la empresa por ejemplo tomaremos el caso del tema del ejercito como institución sábenos que a los cadetes de primer año los reciben de una forma especial con el denominado bautizo que es realizado por los a cadetes de años superiores al igual que en un ejercito son las empresas tienen su propios rituales de recibimiento por comentar en una empresa al trabajador nuevo realizaba sus labores normales al final del día el jefe a cargo le comunicaba que estaba despedido porque no le gusto su trabajo y que pasara a cobrar su día de trabajo causando en el trabajador un susto una vez que el jefe divisaba eso le decía que una broma de bienvenida para el recibimiento que les iba a brindar sus nuevos compañero. a veces hay rituales un poco crueles desde el aspecto psicológico como otros que son mas tranquilos hay para todos los gusto de acuerdo a la cultura de la empresa, por lo cual muchas veces brindan al trabajador un perspectiva de como va ser su labor dentro de ella.

Siguiendo con la lista de artefactos de la cultura organizacional tenemos a las historias, mitos y leyendas tratan de las cosas que se cuenta en las empresas de que si el jefe es una persona que no te escucha a pesar de tener muy buenas ideas, que el dueño es persona que volando por las nubes o que esta pisando huevos, o que nunca pagan las horas extras, eso son algunas cosas que en la empresas siempre cuentan a los nuevos colaboradores por lo cual crea una camisa anti todo basado en la premisas que le son comentada, por lo cual muchas veces obstaculiza el buen desarrollo del trabajo en equipo.

Uno de los siguientes puntos a tratar es la forma como relacionarse con la autoridad mas este punto se refiere al hecho de como los colaboradores se comunican con sus jefes inmediato cual es grado de confianza que tienen para comunicarles ciertos aspectos y también de que grado de confianza brinda el superior a sus colaboradores este punto es realmente porque aquí pueda derivar el éxito o fracaso de un grupo de trabajo por lo cual se recomienda tener mucho en cuenta este punto.

Siguiendo con la lista de artefactos tenemos la forma de tomar decisiones en este estamos analizando el punto de como los superiores toman las decisiones si es de forma unilateral o lo hacen por consenso desde mi punto los dos son validos como hablaba anteriormente los lideres deben ser todo un poco tienen que ser democráticos, autócratas, paternalista al igual que las decisores en algunas ocasiones deberá ser unilateral si es que no se llega al consenso por pueda ser que de esa decisión pueda jugarse muchas cosas para una empresa, pero también debe ser por consenso que para mi perspectiva debe ser la que mas debe prevalecer, siempre buscar el consenso en una empresa es importante con ello se puede obtener mas compromiso de parte de todo los colaboradores, desde mi punto de vista debe manejar de acuerdo a la situación pero me pero para sacar un porcentaje seria 10% de decisiones unilaterales y un 90% de decisiones por consenso para obtener un desarrollo del equipo de trabajo.

El siguiente punto es el como se resuelve los conflictos en este punto puede estar uno de los pilares mas importantes para el desarrollo de una empresa los conflictos, una empresa que desarrollo una buena capacidad de resolución es una empresa capaz de poder acorde con la situación cambiante que esta ocurriendo producto de la globalización, porque a veces ese movimientos constante de las empresas genera muchas veces decisiones del momento que puede traer problemas, pero es ahí donde se la capacidad de un equipo de trabajo y de los lideres para resolver los conflictos de que pueda suscitarse dentro del equipo de trabajo.

Para finalizar el tema de los artefactos de una cultura organizacional trataremos de como se enteran de las cosas los colaboradores de la empresa de este punto vemos algo importante como los colaboradores de una empresa se entera de las decisiones que se puedan tomar en directorio, si es que son comunicados, si se toman en cuenta al colaborador, de manera le comunican las decisiones si son inmediatas o toman su tiempo para decírselos, si detallan por que se ha tomado esas decisiones o lo mencionan a rasgos generales, todo aquellos es lo que se toma en cuenta al momento de hablar sobre las decisiones, todos estos artefactos de la cultura organizacional son fundamental cuando se realiza un análisis a cualquier empresa.

GESTION DEL CONOCIMIENTOS

Introduccion

Este concepto revolucionó el ámbito empresarial y ha sido utilizado en otras disciplinas, tales como la sociología, antropología y psicología del conocimiento.

El concepto de gestión del conocimiento nació en los 90 como respuesta a una necesidad impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y demanda un alto índice de renovación para ser competitivo con respecto al resto de las empresas que existen en el mercado, por lo que la innovación se hace condición indispensable para la supervivencia y crecimiento empresarial de una firma.

Conceptos Generales

1.1 DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.

La gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa. Es el proceso por el que una empresa innova y compite con las demás de manera más eficiente.

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.

Tras un detenido análisis de las definiciones y las características propias de la creación y gestión del conocimiento, podemos considerar que consiste en un conjunto de procesos sistemáticos (identificación y captación del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento; y su utilización) orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva para la organización y/o el individuo.

La gestión del conocimiento está compuesta de información de datos y empírica y también de conocimiento de verdades, creencias. Los datos son capturados, procesados y asimilados por los empleados convirtiéndolos en información con un propósito determinado. La intermediación humana es indispensable. El conocimiento es información valiosa de la mente humana. Esta gestión del conocimiento se puede aplicar a cualquier empresa pública o privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas estarían dotadas de un departamento de gerencia de gestión del conocimiento. La gerencia de la gestión del conocimiento y el resto de los departamentos es bidireccional.

Por un lado, de los departamentos que componen una empresa se transmite la información que los trabajadores han transformado en conocimiento, lo que transmiten al departamento de gerencia de gestión del conocimiento. Por otro lado, la gerencia utiliza ese conocimiento y lo distribuye según las necesidades de los departamentos, usando las diferentes herramientas de que dispongan: La red e Intranet, correo electrónico, bases de datos, archivos e incluso se recomienda el uso de una Biblioteca de empresa, dónde se pueda consultar bibliografía siempre relacionada con la temática de la empresa. Dicho departamento se encargaría de obtener los datos, gestionar la información y distribuirlas a los departamentos que la requieran.

De la misma manera los empleados tienen que gestionar sus datos e información y transmitirla al departamento de gerencia del conocimiento, por lo que existe feedback y una comunicación fluida entre ambos.

Esto motiva a los empleados y los hace partícipes de los objetivos de la empresa. La gerencia de la gestión del conocimiento tiene como una de sus principales funciones la orientación a los empleados para gestionar sus datos de manera más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo y esfuerzo y a la misma vez una mejor gestión del tiempo.

Otra función del departamento de gestión del Conocimiento es formar al personal, por lo que la empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos capitales más valiosos de la empresa: uno es el personal y el otro es el conocimiento. La empresa dedica ese esfuerzo en evitar la rotación de personal. Esos trabajadores que permanecen en la empresa llegarán a un mayor conocimiento de la empresa.

1.2. OBJETIVOS:

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

El objetivo de un modelo de gestión del conocimiento es la creación de una herramienta para la generación de ventajas competitivas, y para ello es necesario realizar un completo análisis de todos los elementos (tanto internos como externos) que constituyen o auxilian a la empresa. La generación, adquisición y transmisión del conocimiento son elementos de difícil implementación, pero una vez logrado estos, es posible la solución de problemas y la generación de ventajas competitivas.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.

1.3. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

La gestión del conocimiento apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de una organización. Es el proceso de captura de la pericia colectiva de una compañía en cualquier lugar donde ésta resida –en bases de datos, papel, o la mente de las personas y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir los mejores resultados. Lo que se busca es llevar el conocimiento adecuado en la forma y el momento adecuados a la persona adecuada para que pueda comprenderlo y tomar las mejores decisiones.

Dado que la información se convierte en conocimiento mediante un proceso social, el abordaje debe considerar la dimensión tecnológica pero fundamentalmente debe hacer foco en la dimensión humana: las prácticas de las personas en el trabajo y la cultura de la organización.

Ya hemos desarrollado más arriba parte del modelo propuesto de intervención y así preparar a la organización para gestionar el conocimiento y desarrollar su capital intelectual, ahora desde nuestra observación lo más importante es situar al Capital Humano en el centro de la estrategia de la compañía para esto es condición necesaria trabajar en las actitudes de las personas ya que a diferencia de las máquinas los humanos podemos decidir compartir o reservarnos el conocimiento, las ideas y la creatividad. Los humanos abrigamos esperanzas y aspiraciones, podemos confiar y comprometernos, y la confianza y el compromiso que sentimos influyen en nuestra disposición de dar más de lo que nos dicta el deber, construir espacios de confianza y crear capacidades para producirla es fundamental ya que el éxito de un equipo depende de la confianza de sus integrantes, la confianza es el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones.

Por último queremos compartir ocho principios fundamentales a tener en cuenta para introducir la gestión del conocimiento en una organización:

1- El conocimiento se origina y reside en la mente de las personas.
2- El compartir conocimiento requiere confianza
3- La tecnología permite nuevas conductas del conocimiento.
4- Se debe promover y premiar el hecho de compartir conocimiento
5- El respaldo de la dirección y los recursos son indispensables.
6- Las iniciativas de gestión del conocimiento deberían comenzar con un programa piloto.
7- Se necesitan mediciones cuantitativas y cualitativas para evaluar la iniciativa.
8- El conocimiento es creativo y hay que promover su desarrollo en forma inusual.

Elementos y Caracteristica

2.1. ELEMENTOS CONSTITUYENTES DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.1.1 Necesidades y objetivos de la empresa:

Se deben identificar las necesidades y objetivos que cumplir dentro de las empresas. Estas necesidades y objetivos están siempre ligados a los productos de la empresa, sus procesos ó sus servicios:

- Productos.- La empresa siempre busca la mejora en los productos o desarrollo de nuevos.
- Procesos.- Es necesario que las empresas cubran distintas necesidades y objetivos en reingeniería, implantación de nuevos procesos y/o equipos siempre con el afán ser más eficientes (económicamente energética y ecológica), metas de producción.
- Servicios.- Suministros, entregas a destiempo, servicio con calidad total enfocado al cliente, Información y especificaciones accesibles.
- Medio Ambiente.- Relacionado con los procesos, pueden existir necesidades y objetivos en cuanto al uso de energía, emisiones, residuos y cumplimiento de normas ecológicas en general.

2.1.2 Ámbito externo:

Diariamente las empresas recurren a este ámbito, pues en el pueden encontrar todos los elementos necesarios para su crecimiento ó mejoramiento. Todos los estándares para lograr la competitividad de una empresa dependen enormemente del apoyo de este ámbito, así pues sus ventajas competitivas están ligadas fuertemente al mismo. Todos los elementos constituyentes integran una fuente de información necesaria para cualquier empresa, pues no seria posible la subsistencia de la empresa sin al menos un elemento de éste (clientes y proveedores).

2.1.3 Ámbito interno:

Dentro de este ámbito se examinan los recursos propios de la empresa (capital Intelectual), partiendo de la forma en como ésta administra su conocimiento, así como donde es generado y los mecanismos de protección utilizados. El ámbito interno es la base de la empresa, pues en este se encuentra todo el conocimiento, experiencia y por tanto el potencial que contiene una empresa.

2.1.4 Ámbito individual:

Este ámbito analiza la capacidad que poseen los integrantes de una empresa para poder llevar a cabo los procesos y procedimientos que ahí se requieren, basándose en la capacitación constante, el aprendizaje organizacional y los estudios de los elementos que la componen, así como la importancia que debe tener para la empresa la implementación de estrategias organizativas para la generación y transmisión del conocimiento tácito y explicito entre sus empleados.

2.1.5 Análisis de la información:

Al integrar los 3 ámbitos que constituyen (interno, externo e individual) la base del modelo de gestión del conocimiento es necesario en primer término realizar un análisis de la información recabada. Es en esta parte del proceso donde la información cambia su valor y es convertida en conocimiento mediante los elementos descritos a continuación.



2.1.6 Red de conocimiento:

La red de conocimiento esta conformada por personas de todos los departamentos avocados a la tarea de dar soluciones a los problemas de la empresa, propone ideas e identifica puntos clave para lograr los objetivos y metas establecidos en corto tiempo y con beneficios para toda la empresa, no solo para un departamento.

2.1.7 Soluciones:

El hacer referencia de soluciones, es hablar de implantar y usar el conocimiento, como consecuencia se da solución a las necesidades y problemas de la empresa, se cumplen metas y objetivos, generando así conocimiento.

2.1.8 Aprendizaje:

Para que las empresas continúen vigentes en el mercado es necesario el aprendizaje continuo mediante cursos, ponencias, capacitación, software y demás herramientas. Una empresa que no reaprende corre el riesgo de quedar obsoleta, lo que deriva en su posterior desaparición, por lo que una de las principales fuentes del modelo de gestión del conocimiento es el aprendizaje, puesto que generalmente para toda empresa los grandes aciertos vienen después de una serie de errores. El aprendizaje puede presentarse en primer término en cada uno de los empleados (individual) para posteriormente conformar el aprendizaje interno, y así poder corregir los errores cometidos anteriormente por la empresa.

2.1.9 Ventajas competitivas:

Las soluciones anteriores se transforman en ventajas competitivas, derivadas todas de la gestión y generación de conocimiento en la empresa. Se logra un proceso sistemático y continuo de evaluación de productos y procesos, identificando así las mejores practicas de la empresa. Todos estos aspectos hacen que la empresa sea innovadora y competitiva

2.2 CARACTERISTICAS DEL GESTOR DEL CONOCIMIENTO

Características de un buen gestor del conocimiento:

· Control: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los datos e información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento por medio del contrato de conocimiento, por el que ese conocimiento pasa a formar parte de la propiedad corporativa.
· Ordenado y organizado: Debido a la ingente cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.
· Inteligente: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las mismas.
· Empowerment: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo, los que debe responder las peticiones de información.
· Experimentado: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años de experiencia en la firma. Político y diplomático: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona

Modelos de Gestion del Conocimiento

3.1 PROCESO DE CREACION DEL CONOCIMIENTO (NONAKA TAKEUCHI 1995)
el Modelo DEL PROCESO DE CREACIONDEL CONOCIMIENTO

Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi proponen un modelo de proceso de creación de conocimiento para entender la naturaleza dinámica de la creación del conocimiento, y para manejar tal proceso con eficacia: el Modelo SECI. Consiste en 3 elementos:

1. SECI
2. Ba
3. Activos de conocimiento

Estos 3 elementos interactúan con cada uno de los otros orgánico y dinámicamente. Los activos del conocimiento de una organización se movilizan y se comparten en “Ba” mientras que el conocimiento tácito llevado a cabo por los individuos es convertido y amplificado por el espiral del conocimiento a través:

· Sociabilización
· Externalización
· Combinación
· Internalización

Los tres elementos se deben integrar bajo liderazgo sin obstrucción de modo que la organización pueda crear conocimiento continuo y dinámicamente: debe convertirse en una disciplina para los miembros de organización.

SECI

La creación del conocimiento es un proceso contínuo de interacciones dinámicas entre el conocimiento tácito y el explícito. Los cuatro modos de la conversión del conocimiento interactúan en una espiral de creación del conocimiento. El espiral llega a tener una escala más grande cuando se eleva a través de los niveles de organización, y puede activar nuevos espirales de creación de conocimiento.
Sociabilización. Compartir el conocimiento tácito a través de una comunicación cara a cara o de la experiencia compartida. Un ejemplo es el aprendizaje.

Externalización. Desarrollando conceptos, que encajan con el conocimiento tácito combinado. Y que permiten su comunicación.

Combinación. Combinación de varios elementos del conocimiento explícito: la construcción de un prototipo es un ejemplo

Internalización. Cercanamente ligada al aprendizaje en acción, el conocimiento explícito se convierte en parte de la base del conocimiento individual (e.g. modelos mentales) y se convierte en un activo para la organización.

Ba

Este dificultoso concepto (no hay traducción exacta de la palabra) se puede definir como un contexto compartido en el cual se comparta el conocimiento, creado y utilizado a través de la interacción.


· Originando el Ba:
· Dialogado Ba:
· Sistematización del Ba:
· Ejercitar el Ba:

Activos de conocimiento

Éstos son recursos específicos para la compañía que son imprescindibles para crear valor para la firma. Son las entradas, salidas, y los factores de moderación, de creación del proceso de conocimiento.

Para manejar con eficacia la creación y explotación del conocimiento, una compañía tiene que “mapear” su inventario de activos de conocimiento. La catalogación sin embargo no es suficiente: los activos del conocimiento son dinámicos; los activos del nuevo conocimiento se pueden obtener a partir de activos de conocimiento preexistentes.

3.2 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING(TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?
Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

Los factores condicionantes del aprendizaje.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.
El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

· La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
· La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
· La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
· La capacidad de trabajo en equipo.
· Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
· La capacidad de aprender de la experiencia.
· El desarrollo de la creatividad.
· La generación de una memoria organizacional.
· Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
· Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
· Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares.

3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.
Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:
· Estructuras burocráticas.
· Liderazgo autoritario y/o paternalista.
· Aislamiento del entorno.
· Autocomplacencia.
· Cultura de ocultación de errores.
· Búsqueda de homogeneidad.
· Orientación a corto plazo.
· Planificación rígida y continuista.
· Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación.

Los resultados del aprendizaje.

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:

· La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
· Una mejora en la calidad de sus resultados.
· La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
· El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

3.3. MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

1.- Sharing Networks

· Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.
· Ambiente de aprendizaje compartido
o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.
o Reales: Workshops, proyectos, etc.

2.- Conocimiento “empaquetado”

La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:
· Global best practices.
· Metodologías y herramientas.
· Biblioteca de propuestas, informes.

3.4. KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)

El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y American Productivity and Quality Center (APQC), esta diseñada para ayudar a las organizaciones a realizar una evaluación inicial de alto nivel de que tan bien están gestionando el conocimiento.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que pueden ser usados para promover el conocimiento organizacional a través de procesos de gestión del conocimiento.

El modelo coloca las principales actividades y actividades de gestión juntas en un sistema dinámico. Cada una de las cinco secciones de la herramienta comprende un conjunto de prácticas de gestión.

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Estos elementos condicionan el aprendizaje de las organizaciones y permiten la orientación hacia tareas relacionadas con el diseño de las organizaciones que aprenden.

Se propone la creación de estructuras flexibles que faciliten la transferencia de conocimientos, ya que las burocratizadas son un impedimento para el avance de las empresas, por lo que es necesaria una cultura organizacional que incremente la confianza entre sus miembros y el intercambio de ideas, que fomente la integración de las unidades, el trabajo en equipo y que sea tolerante con los errores.

En el modelo KMAT es de suma importancia la cultura organizacional la cual refleja el comportamiento que se tiene para favorecer el aprendizaje, la innovación y la flexibilidad frente a los cambios.

El proceso del conocimiento de acuerdo al modelo KMAT es un proceso cíclico y continúo en el que se debe prestar atención a las personas y la forma en que ellos adquieren conocimiento tanto del exterior como de experiencias en la misma empresa. Este proceso de aprendizaje implica el desarrollo de mecanismos adecuados para obtener el máximo provecho de la creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación de estos conocimientos tanto de las personas hacia la organización como de esta última a las personas.

La visión general de la gestión del conocimiento es la de desarrollar y alimentar el entorno “colaborador” con la finalidad de compartir de manera fácil los conocimientos y experiencias de la práctica mundial, permitiendo de esta manera a los lideres responder rápidamente a las necesidades organizacional.

REFERENCIAS

Recuperado el 30 de mayo del 2009 de Gestión del conocimiento 4/2003 gestión del conocimiento. Dehttp://www.gestiopolis.com/ canales/gerencial/rticulos/56/56/gc.htm.


Ferrer, J. (2006). Knowledge management in higher education. A conceptual analysis.

Consultado mayo 30, 2009 de http://mpra.ub.uni-muenchen.de/2622/1/mpra_paper_2622.pdf

Autor: Victoria Viciana Martínez. Gestión del conocimiento 4/2003 gestión del conocimiento.http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/gc.htm.

Recuperado el 5 de junio del 2009 de http://www.gestiondelconocimiento.com/casos_area_profesional.htm