INTELIGENCIA SOCIAL, UN ALIADO EN SU ORGANIZACION

 

La inteligencia social, un aliado en su organización

 

De pronto entramos a la oficina de esa empresa a la que solicitamos un servicio y sin pensarlo florece en nuestro rostro una sonrisa que ha sido contagiada por esa empleada afable que cortésmente nos ha atendido.  Sin embargo, hace unos días hemos sentido todo lo contrario ante un asociado irritado incapaz de contestar una simple pregunta.  ¿Por qué experimentamos esa sensación de paz, empatía o irritabilidad?  ¿Acaso es uno de estos escenarios el que vivimos en la empresa que dirigimos o laboramos?

Profa. Vivian Orama López

En el libro Inteligencia social: la nueva ciencia para mejorar las relaciones humanas, Daniel Goleman nos explica cómo de manera natural podemos enlazarnos cerebro a cerebro con otras personas por medio de las interacciones diarias.  El autor nos explica que la inteligencia social es instintiva y natural en los seres humanos.  Esta inteligencia, asevera Goleman (2006), está encaminada hacia la psicología de dos personas, es decir, lo que ocurre cuando dos personas se relacionan.  ¿Qué quiere decir esto?  Esto se refiere a cómo por medio del cerebro social y mis interrelaciones, causo un impacto sobre los otros y de la misma manera, ellos impactan sobre mí.  A esta reciprocidad, Goleman (2006) le llama transacción de la economía social.

Por lo tanto, se hace necesario estar atento a cada intercambio social que llevamos a cabo.  ¿Puede mi empresa estar perdiendo clientela, ingresos o negocios a causa de pésimas transacciones en el plano social?  Y es que cuando sólo nos fijamos unas metas para alcanzar el éxito personal o empresarial, ignoramos la importancia de la inteligencia social.  Esta inteligencia, según el autor, va más allá de las habilidades individuales o aquellas para manejar las propias emociones, como lo es la inteligencia emocional, que está más interesada en lo que ocurre cuando dos personas se relacionan, destaca Goleman (2006).

La inteligencia social abarca, según el teórico, dos amplias categorías a saber:

*Ingredientes de la Inteligencia Social
Conciencia Social (lo que percibimos)	Facilidad Social (como actuamos)
Empatía primaria Sentir con los otros, leer señales no verbales.	Sincronía Interacción a un nivel no verbal.
Sintonización Escuchar con toda receptividad, armonizarse con una persona.	Autopresentación Cómo nos proyectamos (carisma).
Precisión empática Entender los pensamientos, sentimientos de los demás.	Influencia Moldear el resultado de las interacciones sociales.
Conocimiento social Saber cómo funciona el mundo social.	Preocupación Preocuparnos por los demás y actuar en consecuencia.

*Inteligencia Social: la nueva ciencia para mejorar las relaciones humanas (2006:128)

Esta inteligencia, con cada uno de sus ingredientes, resulta ser clave para profesionales y trabajadores efectivos.  Goleman (2006) asegura que mostrar empatía, preocupación, compasión, afinidad en cualquier organización de servicios, determinará el tipo y la calidad de relación que pueda brindarse.  Por lo tanto, resulta importante promover talleres que desarrollen tales características en las profesiones asistenciales, empleados, gerenciales, entre otros, que formen parte de su equipo de trabajo.

¿Estará su negocio o empresa utilizando correctamente la inteligencia social a través del servicio que brinda a sus clientes?

Tomado de:

http://tisoccoaching.blogspot.com/2010/03/la-inteligencia-social-un-aliado-en-su.html

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Existen diferentes conceptualizaciones  sobre “Desarrollo Organizacional”, sin embargo la mayoría de autores  concuerdan con que una de las principales funciones del  DO (Desarrollo Organizacional) es mejorar el ambiente de trabajo dentro de  la organización,  para el consecuente alcance de objetivos y eficiencia  organizacional.

El DO  pretende: eficiencia  organizacional a través de una  mejor  relación trabajador - empresa, mejorar la calidad de vida del trabajador y lograr mayor  rentabilidad. Todos estos aspectos se encuentran inter-relacionados.

CONCEPTO DE DEARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral,  manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia.  La definición del autor es: 

El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta

Esta definición muestra una tendencia psicológica del DO, pues cuando se habla de la ciencia de la conducta, se refiere específicamente a la Psicología. A través de la puesta en práctica de sus técnicas, puede llegar a mantener una organización óptima, en términos económicos y sociales, respondiendo a  demandas y necesidades externas e internas del medio, dentro un ambiente de trabajo saludable para todos los  integrantes de la organización.

Este mismo autor comenta que la definición anterior del DO, tiene cinco partes claves, que describen lo que es un DO y sus implicancias:

       

  El DO es una actividad planificada puesto que implica el diagnóstico de problemas, la realización de un plan y la movilización de recursos para ejecutar el plan.

Los esfuerzos del Do afectan a toda la organización, aunque no toda la organización podrá estar en el punto de mira. 

  

Los efectos del DO deben estar dirigidos y apoyados desde la cumbre. El DO fracasa si no cuenta con el apoyo y el compromiso de los niveles altos de dirección.

Los programas del DO son un medio para mejorar la salud y la eficacia de la organización. La salud de la organización es igual que la salud personal: las entidades saludables pueden obtener niveles de rendimiento alto; las organizaciones malsanas no. 

Los objetivos provienen de intervenciones deliberadas, los procedimientos pueden variar desde la modificación de la disposición física hasta la oferta de una formación específica para ciertos miembros de la organización.

Esto elementos, muestran claramente la real magnitud e  importancia,   en los días actuales de  implementar programas de  DO, pues su practicidad y funcionalismo tiende de manera global a mejora muchos aspectos en las empresas modernas.

Tomando otras definiciones vemos que estas incluyen otros elementos: 

 Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional.

Aquí se mencionan la Cultura Organizacional, es decir que un programa de DO maneja  la cultura  para abordar los problemas de la organización. Entonces encontramos un nuevo factor que interviene en el DO, la Cultura Organizacional. 

Sin embargo existe otra definición un tanto más completa:

El termino “desarrollo de la organización” implica una estrategia de reeducación normativa ideada para afectar los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la organización de modo que se puedan adaptar mejor al ritmo de cambio acelerado de la tecnología, el entorno industrial y la sociedad en general. También incluye  una reestructuración formal de la organización que se suele iniciar, facilitar y reforzar por medio de cambio de las normas y el comportamiento. 

Si bien esta conceptualización no habla específicamente de la pertinencia y relación de cambio organizacional con cambio de cultura, es evidente que al modificar los valores, normas, reglas, comportamientos esperados, etc., se están refiriendo a un Cambio de Cultura, pues los aspectos anteriores son estructurales en una organización y son elementos que hacen parte de la Cultura de las Empresas. 

Otra definición de DO:

 Es una técnica gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante.

 

Una de las claves para el éxito de un programa de DO como ya manifestemos antes,  es el compromiso gerencial. Lo que plante esta última definición atañe a los gerentes y el DO al ser una técnica gerencial, ayuda a los lideres  de este nuevo milenio a prepararse, para ser ellos quienes asuman un real compromiso con el cambio y creen consciencia  de necesidad del mismo. Luego a través de su conducta de compromiso y convencimiento, facilitarán y apoyarán los cambios que sean necesarios.  Esto significa que los gerentes deben estar totalmente conscientes de su trascendental papel como gerentes del cambio, pues ninguna organización que desea mantenerse vigente (Viva) podrá escapar a  las mutaciones mundiales que implican una constate reestructuración de aspectos administrativos y  técnicos. 

La siguiente definición fortalece todo lo anteriormente dicho:

El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y  de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador  y la teoría  y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo  la investigación acción 

Se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez  va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas,  implementando  constantemente nuevas estrategias. 

La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben ser mejorados por la organización como ser:  la visión del  liderazgo, la capacitación, la negociación y el manejo de la cultura organizacional con todos sus elementos, siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es el fundamento de toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado,  puesto que representa la  estructura misma  de la empresa.

Se habla de los procesos, los cuales son la manera o formas que tienen las empresas de realizar u operativizar  sus actividades para el logro de objetivos. Estos procesos pueden ser modificados en cualquier momento dependiendo del medio externo y las exigencias o  necesidades internas.

Otro factor que nos parece de suma importancia en la definición anterior,  es el rol del consultor – facilitador, quien tiene un papel trascendental, pues con su experiencia, neutralidad y objetividad llevará a cabo  el desarrollo óptimo de un  programa de DO. 

Por último cuando se habla de la investigación acción como técnica, se refiere a la participación activa y colaboración de todos los  miembros de la organización, durante el proceso que implica la investigación de los problemas o necesidades organizacionales (diagnóstico). Esta técnica es continua, pues se puede ir diagnosticando constantemente y desarrollando de la misma forma estrategias apropiadas para cada problema detectado.

 

SINTESIS

Podemos hacer un resumen a partir de la definiciones anteriores de lo que es el DO:

C       El DO como concepto es una estrategia gerencial

C       El DO mediante sus técnicas y planteamientos responde  a  exigencias del medio interno y externo.

C       El DO trabaja puntualmente en situaciones de Cambio Organizacional.

C       El DO, maneja y utiliza a la Cultura de la Empresa para llegar a todos los niveles de la organización  y toca aspectos   estructurales - fundamentales de la misma

C       El DO, necesita de una persona especializada (agente interno o externo) para ser implementado.

C       El DO, se ayuda de las técnicas de la ciencia del comportamiento (Psicología).

C       El DO, ayuda a la organización a alcanzar la eficiencia.

C       El DO, maneja la técnica de la investigación acción.

C       El DO, trabaja en tres  niveles:  individual, grupal y organizacional.

C       El DO, trabaja en los aspectos formales e informales de la organización.

C       El DO, es un programa a largo plazo. 

CONCLUSIONES

Para que un programa de DO, se lleve adelante y logre alcanzar sus objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con la gente, estos son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas en relación a los cambios. No todas las personas presentan la misma motivación, ni toman el cambio como algo importante, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc.,  por esto el papel de la gerencia es informar a los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de  entendimiento en los mismos.

Dos principios son igualmente importantes en un proceso de implementación de DO, la retroalimentación y el refuerzo. Estas dos técnicas de modificación de conducta son muy prácticas en cuanto a resultados. Esto significa que si las personas son debidamente reforzadas en comportamientos deseados, es muy posible que estos se suceden con más frecuencia. La retroalimentación también contribuye en esta dirección, cualquier empleado tendrá la necesidad de saber cómo esta desarrollando sus tareas o en que medida está colaborando a la organización, al conocer esto el trabajador aumenta  su motivación y en otros casos puede con una adecuada retroalimentación mejorar sus debilidades ya sean en la parte técnica o de comportamiento.

El objetivo de un programa de  DO, no es hacer que los trabajadores se ajusten a la organización y a sus necesidades anulando su singularidad como personas. Lo que se pretende es facilitar la relación individuo – empresa, alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de lado el aspecto humano, sino más bien  enfatizando la importancia de los Recursos Humanos de la organización, pues sin ellos ningún cambio o  meta podría ser lograda. Ellos  son las piezas principales, los motores insustituibles de cualquier organización.

BIBLIOGRAFÍA

Þ    DONNELLY  James H,  GIBSON James L, IVANCEVICH John M.–  “ Las organizaciones” (Addison –Wesley Iberoamericana S.A., SA. Wilmington, Delaware E.U.A. 1994)

Þ    MUCHINSKY, Paul “Psicología Aplicada al Trabajo: Una introducción a la            Psicología Industrial y Organizacional”, (Editorial Descleé deBrouwer, S.A. Henao, 6 – 48009 BILBAO, 1994)

Þ    STONER, Janes, A F & FREMAN, R. Edward “Administracaos” Prentice Hall Ltda. Brasil , 1995

Þ    WENDELL French, BELL Cecil Jr. “ Desarrollo Organizacional” (Prentice Hall, Inc – Hispanoamérica , S.A. Naucapppan de Juárez, México 1996).

Autor:

Rocío Julio Q. -  P.A. & Partners - 1999

IMPORTANCIA DEL COACHING CUANDO LA ECONOMIA ESTA EN CRISIS

Importancia del Coaching cuando la economía está en crisis

La estrategia empresarial y la dirección estratégica en general, son útiles tanto para tiempos de crisis como en tiempos de bonanza. Su misión es buscar oportunidades de todo tipo, imaginándolas, inventándolas e implementándolas.

Esta afirmación asume la existencia de oportunidades en toda crisis. Aquí se debe poner mucho énfasis: hay oportunidades importantes hoy y en toda crisis, lo cual quiere decir que es el tiempo de los emprendedores, de los hacedores y de los estrategas. En resumen: grandes crisis, es decir, grandes oportunidades.

¿Cómo buscar las oportunidades?

La idea es aprovechar la crisis para mejorar, innovar y crear. Y no sólo en productos, sino en organización, gestión, administración, comercialización y otros aspectos de la empresa.

Entendiendo al coaching personal y profesional como una relación profesional que ayuda a las personas a obtener resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones (ICF), y que se trata de un proceso de aprendizaje transformacional mediante el cual las personas y las organizaciones aprenden a establecer sus metas, tomar conciencia de sus habilidades y desarrollarlas al máximo de su potencial, postulamos que el coaching juega un rol muy importante en estos tiempos de crisis. Y de manera especial está el Coaching Organizacional, que tiene como objetivo expandir el poder de acción de los gerentes, colaboradores y colegas, especialmente cuando se necesita innovar, dirigir y planificar estratégicamente.

Es en estos tiempos que los líderes deben ser coaches. Esta es una nueva tendencia gerencial o de liderazgo del siglo XXI que permite a las empresas ser elásticas, innovadoras y emprendedoras, y a los gerentes, generar el compromiso de los trabajadores en un ambiente de respeto y confianza, no de la orden y el control. Ya no es prioritario aprender cómo se trabaja con los gerentes, sino cómo aprender a trabajar con los colegas.

(Manuel Arturo Cueva es Ing. Agr. MBA., Coach Ontológico Certificado por New Field Network Chile, Coach Profesional Certificado TISOC Coach Ville Spain, Director de Marketing ICF en Perú. Actualmente es Subgerente y Coach Interno en Bayer CropScience, en Perú. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

Articulo tomado de la pagina:

http://tisoccoaching.blogspot.com/2010/03/importancia-del-coaching-cuando-la.html

Autor: Manuel Arturo Cueva

CAMBIO ORGANIZACIONAL

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Introducción

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguranza en cuanto al futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y ni piden permisión para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con lo ocurrido tentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Podemos colocar el proceso de privatizacion y/o capitalización en este ultimo grupo, pues generalmente la decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas veces opiniones totalmente contrarias a su ejecución.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio por que no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. Como lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse del desconocido es agarrandose a lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre en forma muy eficiente si todos están comprometido con el. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad,  el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Deal y Kennedy (apud FREITAS, 1991:81) relevan la importancia de volverse algunos pasos para que las personas se acostumbren con la idea de cambios y actúen como agentes consolidantes del proceso. La primera cosa es respetar el tiempo de las personas para que se acostumbren con la idea. NO se debe olvidar que el entrenamiento es una fase importantísima en el proceso, para construir habilidades necesarias a la nueva configuración. Ademas de esto, se debe invertir en la confianza de las  personas y darles coraje para enfrentar el cambio, visto que este es un proceso que provoca la sensación de perdida. Esta sensación es real pues se pierde los valores antiguos para que los nuevos puedan substituirlos.

“ El cambio cultural provoca estas reacciones, a medida que los símbolos creados para dar sentido a la vida fueron quebrados, negados o substituidos” (Deal apud FREITAS, 1991:81)

Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende una transformación  de la visión del mundo de grupo. Es “un nuevo rumbo, una nueva manera de hacer las cosas, fundamentada en nuevos valores, símbolos y rituales” (FREITAS, 1991:81)

El sector de Recursos Humanos tiene un papel fundamental en estas horas, pues lidia mas directamente con las personas, y sus políticas cuando aliadas a un planeamiento estratégico auxilian mucho en la construcción de la nueva identidad de la organización, tomando como base la identidad ya existente.

Tomei (1993) analisa el proceso de privatizacion de una empresa brasilera y concluye que un liderazgo fuerte, un sistema de Recursos Humanos eficiente y un trabajo de preparación de las personas son pasos fundamentales para el suceso del emprendimiento.

Fenzel (1993) considera mas adecuada la comprensión de que un cambio organizacional implica directamente en un cambio cultural.

“.... al implementar cambios tanto a nivel artefactural como a nivel de los principios concientes que nortean el comportamiento colectivo, estaremos, por decorrencia, generando cambios en las premisas parasimpáticas de esta organización. Defiendese aquí, la noción del efecto sinérgico que intervenciones en un determinado nivel pueden generar en los demás: la famosa reacción en cadena, en este caso, de la  periferia para el centro” (FRENZEL, 1993:286)

Para este autor, la cultura de cualquier organización esta siempre pasando por transformaciones, mas los cambios reales siempre parten de intervenciones intencionales que están siempre atrellados a una logica subyacente, que pueden ser:

Lógica formal:  adopta la concepción de que la organización es perfectamente ordenada y sus recursos están organizados con un fin único: el de la organización. Posee una visión utilitarista del mundo, buscando el retorno económico y la máxima eficiencia humana. En este caso, el cambio viene siempre de la cúpula y toda acción que venga en dirección opuesta es encarada como resistencia y debe ser controlada.

Lógica trascendental: considera que el cambio ocurre a partir de la consciencia de la realidad por el ser humano; es intencional y realizada por el grupo, que considera la necesidad de cambiar para mejor adaptarse. El cambio ocurre en el proceso de construcción de la realidad del grupo, a partir de un análisis critico de los acontecimientos. La administración participativa adopta esa concepción.

Lógica del inconsciente: consiste en cambiar la realidad a partir de la explicitacion de normas inconscientes y de la liberación de la expresión simbólica colectiva. Favorece el surgimiento de elementos considerados “anti cultura” y trata de integrarlos a la cultura vigente.

Lógica dialéctica: comprende que el cambio es un proceso “natural” en todas las estructuras sociales, que sucede independientemente de la intencionalidad. Considera posible acelerar este proceso a través el incentivo para que aparezcan 

las contradicciones y conflictos. Estos conflictos deben ser gerenciados a fin de abarcar una síntesis y, consecuentemente, una superación.

Etapas del Cambio

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin desenvolvio un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Este modelo fue aprimorado por Schein y otros autores. En las palabras de Stoner:

1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.  2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso.

En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalizacion. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.” (STONER, 1995:303-305)

 

Cambio Planeado y las Resistencias Envueltas

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.

“Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que este siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio mas eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en las fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.

El siguiente cuadro, adaptado de Stoner (1993), ilustra de manera interesante lo que fue citado anteriormente:

Formas de cambio	Nivel actual de desempeño	Fuerzas que resisten	Nivel mas alto de desempeño
Nueva tecnología Materias primas Concurrencia de otros grupos Presiones del supervisor		Normas del grupo Método de cambio Complacencia de los miembros Habilidades bien aprendidas

           

Para Stoner, un cambio tiene mayor probabilidad de suceso cuando consigue identificarse, las fuerzas de resistencia, enfrentando y discutiendo las preocupaciones subyacentes. Se agrupa en tres clases: Cultura Organizacional, Intereses personales y percepciones individuales acerca de los objetivos de la organización

La cultura es la mas poderosa fuerza de resistencia por ser la principal mantenedora de la identidad de una organización. De modo general, las personas quedan en una empresa porque su trabajo permite que objetivos de vida sean alcanzado y también porque las personas se identifican con los valores de la organización. Esta identificación hace con que las victorias y perdidas de la empresa sean sentidas como victorias y perdidas personales. Decorrente de esto, un cambio puede  provocar sentimientos de amenaza y inseguridad.

Los intereses personales pueden llevar una persona a resistir los cambios pro sentir que el status quo esta amenazado. Ademas de esto, pueden existir diversos temores como el de perder el empleo. Esto provoca una barrera enorme a la implementacion de cambios, principalmente se personas con temores semejantes se juntan.

Los objetivos y las estrategias organizacionales son elementos de gran valor en sentido de organizar y direccionar las acciones de sus miembros. En tanto, al mismo  tiempo en que se fornecen estabilidad a la organización puede formar una barrera a los cambios pues muchas veces las personas no entienden el porque de implantar un nuevo objetivo, sea por comodidad, sea por no haber las mismas informaciones que los gerentes, que estarian dando sentido  a este nuevo paradigma.

Para Kaufman (apud Hall, 1982:149) los cambios siempre se confrontan con fuerzas intensas de oposición en decorrencia de la familiaridad con los padrones existentes y de la oposición intencional, sea por motivaciones altruistas o por incapacidad de cambiar.

Katz y Kahn (ibid) señalan seis componentes de resistencia.

Los varios mecanismos que proporcionan estabilidad dentro de la organización: selección, entrenamiento, sistema de recompensas, etc

Determinismo local, a través del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el sistema

Inercia grupal e individual, siendo muy difícil superar o cambiar hábitos arraigados

Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de ser necesarios

El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales detentores de poder

De la misma forma que el poder, la distribución de recompensas y recursos puede modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.

Hall (1982) considera estos dos ultimos autores mas la suma  a estos aspectos a las leyes, normas, reglamentos, costumbres informales,etc. Ademas de esto, considera que ni siempre la organización tiene capacidad financiera para empeñarse en sistemas de cambios.

Ni siempre la resistencia es adoptada de manera explicita y clara, siendo disfrazada de maneras bastante variadas y hasta creativas: es difícil argumentar claramente a favor de un interés personal cuando es comparado a un interés mayor de la empresa. El comportamiento mas común es el de racionalizar los argumentos, buscando justificativas que convenzan a los demás.

Generalmente, cuando se discute sobre resistencia, se supone que es algo indeseado que debe ser evitado y eliminado. Entre tanto, Hampton (1990:318-9) alerta para el hecho de que ni siempre una resistencia es algo indeseado. Para el, “ la mejor cosa que puede suceder algunos cambios mal concebidos seria una resistencia bien sucedida (....). Solamente en un examen mas profundo en las raíces de la resistencia revelar que el cambio parece tener mas mérito que la resistencia, deberia dar origen al tema de cómo vencer a la resistencia”

A continuación presentaremos un cuadro con diferentes métodos para lidiar con la resistencia. El cuadro fue publicado originalmente en Harvard Bussiness Review y es encontrado en dos autores que hablan sobre el cambio organizacional: (HAMPTON, 1990:320) y (STONER, 1995:304)

METODO	ENVUELVE	COMUNMENTE USADO CUANDO...	VENTAJAS	DESVENTAJAS
1.      Educación - Comunicación	Explicar la necesidad y la logica de cambios a los individuos, grupos y hasta las organizaciones	Hay falta de información o ha información y análisis herrados	Una vez persuadidas, las personas frecuentemente ayudaran a implementar el cambio.	Puede demorar mucho tiempo, si hay muchas personas envueltas
2.      Participación -Envolvimiento	Pedir que los miembros de la organización ayuden a planificar el cambio	Los que inician el cambio no tienen las informaciones que necesitan para planearla, y otros tienen considerable poder de resistir.	Las personas que participan van a comprometerse con la implementacióm del cambio, y cualquier información relevante que tengan sera integrada al plan de cambio	Puede tardar mucho tiempo si los  participantes planean un cambio inadecuado
3.      Facilitación -Apoyo	Ofrecer programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional y comprensión para las personas afectadas por el cambio	Las personas están resistiendo debido a problemas de ajuste.	Ningún otro abordaje funciona tan bien con los problemas de ajuste	Puede demorar mucho tiempo, ser dispensiosa y aun fracasar
4.      Negociación -acuerdo	Negociar con los potencialmente refractarios, hasta pedir cartas de concordancia	Alguna persona o grupo con considerable poder de resistir perderá claramente con el cambio	Algunas veces es un medio relativamente fácil de evitar grandes resistencias	Puede costar muy caro, caso alerte a otros a negociar para concordar
5.      Manipulación -cooperación	Dar a personas claves un papel deseable en el planeamiento o en la implementacion del proceso de cambio	Otras tácticas no van a funcionar o son muy dispensiosas.	Puede ser una solución relativamente rápida y barata para los problemas de resistencia	Puede llevar a problemas futuros si las personas se sintieren manipuladas.
6.      Coerción -explicita e implícita	Amenazar con la perdida del trabajo transferencia, con no- compromiso, etc.	La velocidad es esencial y el iniciador del cambio tiene poder considerable	Es rápido y puede superar cualquier  tipo de resistencia	Puede ser riesgoso si se deja  a las personas con rabia del inciador

El cambio cultural puede suceder mas es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso lento y dolorido, mas muchas veces necesarias para la mejora y hasta la sobreviviencia de la organización.

Schein coloca, al final de su articulo, que es fácil proponer cambios que sean congruentes con las premisas básicas y difícil efectuarlas cuando son incongruentes. Esto no significa que no se pueda proponer algún cambio cuando no esta en la misma dirección de la cultura. En este caso la propuesta debe llevar en consideración también el cambio cultural y llevar a consideración que sera más difícil exigiendo más esfuerzos.

Autora:
 Adriana De Souza -  P.A. & Partners - 1998