LUCES, CAMARA, ACCION: URGIMOS ESPACIOS CREATIVOS

 

 

Luces, cámara, acción: Urgimos Espacios Creativos

"¿Qué paso creativo darás, Aquí y Ahora, para llegar a la cúspide de tus sueños?" -AOL

Dr. Ariel Orama López

No son expertos en economía. Sus edades fluctúan entre los veintitantos, quizás un poco más. No forman parte del comité asesor de algún gobierno, pero sus musas etéreas han trascendido a espacios respetados de Puerto Rico, España, Estados Unidos y Latinoamérica.

Han roto paradigmas y han desintegrado las creencias absurdas del conformismo, sin perder ni una gota de humanismo. Sus sueños son enormes y su aporte al arte, inmensurable. ¿Qué importancia se le ha otorgado en Puerto Rico al talento novel y a sus ideas creativas? ¿Qué función tiene el artista posmoderno en la sociedad? ¿Hacia dónde se dirige el terreno fértil de la creatividad e innovación?

Por aquello de fungir como "psicoperiodista", quise indagar en las aguas profundas de las mentes creativas y sumergirme en el mar de los neoartistas consagrados. El panel de expertos: tres jóvenes talentosos, con una visión caleidoscópica.

En estos momentos, saco un papelito virtual de la tómbola incolora -al estilo Miss Universo- y a cada uno les proporciono una pregunta:

- ¿Cómo usted define la creatividad?

 

"La creatividad presupone desviarse de lo que es conocido y trazar un camino nuevo. Consiste en ser el primero, buscando que otros sigan tus pasos. Es atreverse a experimentar, sin preocuparse de la opinión de los demás. Es incluso sacrificar comodidades. Es fe y confianza en uno mismo", expone el joven artista ?ktor Rivera, figura destacada en Puerto Rico en la pintura, la actuación y la música.

Para lograr el balance perfecto que le permite trascender en las artes y la creatividad, Ektor se encuentra en esa búsqueda continua de espacios naturales: "vivimos el 90% de nuestro tiempo encerrados, bajo un techo y cuatro paredes. Nuestra mente necesita ese descanso visual, necesita salirse de lo cuadrado, de los monitores, los números…y debe alimentarse de espacios infinitos, de colores, de aire fresco. Esa es la mayor inspiración para mí", sostiene el artista, quien posee una galería virtual en España en ERDC y trabaja en su próxima producción musical.

- ¿Cuáles son los retos del artista novel que quiere desarrollarse en su campo artístico y cuál ha sido su mayor reto en las artes?

"Soy poeta. No he medido mi creación artística en retos o a partir de retos. Escribo por gusto, por deleite y porque la poesía, para mí, es un desfogue y una catarsis. Ahora bien, de manera general, y en lo que respecta a la creación literaria, creo que para todo escritor, poeta y dramaturgo, el mayor sueño, no reto, es publicar. Hay escritores consagrados, destacados, importantes que ya tienen un espacio ganado, pero para aquellos que son novedad, la incursión en el medio editorial es un trabajo duro, un espacio que es difícil ganar", puntualiza la respetada colombiana Olga Edith López -licenciada en Lenguas Modernas, poeta y editora, quien diseña su revista ELAN, dirige ERDC y crea una empresa editorial virtual para obras en formato electrónico.

- ¿Qué sugerencias usted les ofrece a los jóvenes que quieren convertirse en expertos de su arte?

"Para llegar a ser expertos es necesario continuar educándonos, ya que constantemente experimentamos cambios. De igual manera, tenemos que amar nuestra profesión, que se convierta en vocación. Debemos creer en nosotros mismos y nunca dejar que los pequeños obstáculos nos impidan alcanzar convertirnos en expertos de nuestras áreas, porque éstos nos llevarán a la perfección. En cada instante, debemos detenernos un momento y visualizar el futuro: finalmente, hay que actuar", indica la joven educadora Mariann Villafañe, quien se distingue por integrar la creatividad en el aula de clases y presidir el comité de acreditación del Colegio John B. Watson, en Moca. 

"Durante los años hemos experimentado el cambio de las generaciones. Debemos identificar las diferencias individuales de los alumnos y ser capaces de capturar su atención de formas creativas. Debemos desarrollar líderes dispuestos, que sean capaces de alcanzar todo y cuanto ellos se propongan en la vida", sostuvo la respetada e innovadora maestra, quien se ha destacado por crear musicales al estilo High School Musical en su colegio y por realizar viajes estudiantiles incluso a la NASA.

Finalmente, nos cuestionamos lo siguiente: ¿qué adjetivo distingue al artista posmoderno que se destaca entre los demás?

"Creativo" (Ektor). "Auténtico" (Mariann). "No daría un adjetivo, sino un sustantivo: riesgo" (Olga Edith).

Quise preguntarles si alguno de ellos fue entrevistado por el nuevo gobierno, o si sus musas han sido consideradas como parte de las reformas del denominado "cambio". Quizás, auscultar si alguno de sus correos electrónicos con propuestas interesantes fue rebotado por alguna mente conformista. Aún no lo sé. Sólo estoy seguro de algo: son esencia pura y se harán sentir, no importa el escenario. Son, fundamentalmente, el arte por el arte.

(El autor es psicólogo clínico, consultor y coach. Se especializa en Creatividad e Innovación y en la Gestión Psicoeducativa para los Medios. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

EL ORGULLO, NUESTRO MEJOR AMIGO Y EL PEOR ALIADO

  El orgullo, nuestro mejor amigo y el peor enemigo

 José Ramón García Melián

 

Antes que nada, quiero expresar mi agradecimiento a la Editora, Olga Edith López, por su invitación a participar en esta sección, y a mi tutora, Silvia Díaz, por haberme recomendado. No sé si será de ayuda lo que pueda escribir, pero no será porque no lo intente (¡La verdad es que si no lo intento, Silvia me suspende!).

No suelo ver mucha televisión, pero cuando lo hago me gusta ver algún documental que me interese o alguna serie en las que aparecen personajes extraños o peculiares, personajes que desde la ficción me aporten algo nuevo para utilizar en mi vida o para entender a los demás. De entre esas series podría destacar la antigua policíaca Colombo. Pero no sólo yo me fijé en él, también le atrajo el método de este particular policía a Jim Camp, el autor del libro De entrada diga No. Otra serie llamativa que también podría mencionar es House, con ese doctor aparentemente insensible y de trato difícil.

Sin embargo, aparte de esas dos series mencionadas con anterioridad y alguna otra, hay una que creo va por su 7ª temporada en Estados Unidos y que me llama mucho la atención. Me refiero a la serie Monk. El protagonista de esta serie es un investigador y expolicía, que sufre un desorden obsesivo compulsivo muchas veces combinado con fobias impredecibles: miedo a las alturas, a los gérmenes, a las multitudes, la a leche, al desorden, a la suciedad, etc. Estos miedos llegan a obsesionarle hasta el punto de distraerle temporalmente de la investigación que realiza, e incluso ser un obstáculo insalvable para poder continuarla, si no es por su ayudante.

Así como Adrian Monk es esclavo de sus miedos, muchas personas son esclavas de lo que llamamos "orgullo" y del que en el diccionario de la Lengua Española se describe como "arrogancia, vanidad, exceso de estimación propia, que a veces es disimulable por nacer de causas nobles". A pesar de que algunas personas consideran que el orgullo es algo bueno, yo he comprobado que es la causa de muchas discusiones, enfrentamiento con los amigos o los compañeros de trabajo, malos entendidos, etc., e incluso en Coaching puede llegar a ser un obstáculo para progresar, tanto para el coach como para el coachee.

Decía El Quijote: "Yo sé quién soy", y es curioso porque uno de los efectos del orgullo es que no nos deja ver ni ser quiénes realmente somos, es más, a veces nos hace deambular por caminos totalmente ajenos a nuestra forma de ser y andamos sin posibilidad de retorno empujados por una fuerza interior que no nos deja ceder ni tan siquiera ante la razón.

Aunque ya de adulto he logrado controlar en gran medida los efectos malignos del orgullo, reconozco que durante gran parte de mi vida ha sido uno de mis grandes problemas. Últimamente me ha ayudado mucho el aplicar como elemento de control un concepto de negociación que Jim Camp emplea en alguno de sus libros, y que él denomina la "no necesidad" y que yo he extrapolado para uso en mi vida personal y profesional.

¿No le ha ocurrido que ha discutido con un amigo, un alumno, un profesor, su marido o esposa, teniendo o sin tener razón, y no ha sido capaz de finalizar la discusión, o días después de hacer las paces con esa persona? A mí me ha ocurrido muchas veces y lo que recuerdo me pasaba algunas veces por la cabeza era: "¿Por qué tengo que ser yo el que dé el primer paso?". La respuesta era porque tenía la "necesidad" de: tener la razón, quedar bien, etc. Creo que nuestro orgullo nos produce una necesidad de mantenernos en una posición antinatural que obedece mayormente a una satisfacción de nuestro "Yo" interior.

Si lo pensamos bien, realmente sólo tenemos necesidad de respirar, alimentarnos, beber agua, dormir, vestirnos y poco más. El resto son deseos, pero que de ninguna manera limitan nuestra supervivencia. Generalmente olvidamos esto y hacemos imprescindible y defendemos con gran vehemencia cosas, actitudes o pensamientos mundanos, que realmente no tienen importancia para nuestra vida.

Un psicólogo amigo, Fernando Moreno, me contó una vez un cuento de un mono y unos cacahuetes que viene como anillo al dedo. Decía así: "En algunas zonas de África se cazaban los monos atando bien fuerte al árbol una bolsa de piel. Ponían en su interior cacahuetes, la comida preferida del mono.

 En la bolsa había un agujero de tamaño tal que por él podía pasar justamente la mano del mono, pero que una vez llena, cerraba el puño y ya no podía sacarlo de la bolsa de cuero. ¡Pobre mono! Cuando veía que no podía sacar el puño lleno de cacahuetes por el pequeño agujero se ponía furioso, chillaba e intentaba huir. Todo era inútil. Por esfuerzos que hiciera no podía sacar la mano de la bolsa. Entonces el cazador salía del escondrijo. Cogía al mono. Le daba un golpe seco en el codo. El mono abría la mano y soltaba los cacahuetes. Así de fácil: con sólo abrir la mano y desprenderse de los cacahuetes el mono se hubiera salvado".

¡Cuántos son los que quedan cogidos, aprisionados, aferrados, atados a sus egoísmos o son arrastrados por negras pasiones que les destruirán y que en un inicio podían haberse liberado de ellas!

(El autor es estudiante de Coaching Personal en TISOC. Puede contactar con el autor desde autores@tisoc.com).

CAMBIO ORGANIZACIONAL

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Introducción

Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguranza en cuanto al futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y ni piden permisión para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con lo ocurrido tentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Podemos colocar el proceso de privatizacion y/o capitalización en este ultimo grupo, pues generalmente la decisión no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas veces opiniones totalmente contrarias a su ejecución.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio por que no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. Como lo nuevo no es algo definido, una forma de defenderse del desconocido es agarrandose a lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre en forma muy eficiente si todos están comprometido con el. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad,  el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Deal y Kennedy (apud FREITAS, 1991:81) relevan la importancia de volverse algunos pasos para que las personas se acostumbren con la idea de cambios y actúen como agentes consolidantes del proceso. La primera cosa es respetar el tiempo de las personas para que se acostumbren con la idea. NO se debe olvidar que el entrenamiento es una fase importantísima en el proceso, para construir habilidades necesarias a la nueva configuración. Ademas de esto, se debe invertir en la confianza de las  personas y darles coraje para enfrentar el cambio, visto que este es un proceso que provoca la sensación de perdida. Esta sensación es real pues se pierde los valores antiguos para que los nuevos puedan substituirlos.

“ El cambio cultural provoca estas reacciones, a medida que los símbolos creados para dar sentido a la vida fueron quebrados, negados o substituidos” (Deal apud FREITAS, 1991:81)

Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende una transformación  de la visión del mundo de grupo. Es “un nuevo rumbo, una nueva manera de hacer las cosas, fundamentada en nuevos valores, símbolos y rituales” (FREITAS, 1991:81)

El sector de Recursos Humanos tiene un papel fundamental en estas horas, pues lidia mas directamente con las personas, y sus políticas cuando aliadas a un planeamiento estratégico auxilian mucho en la construcción de la nueva identidad de la organización, tomando como base la identidad ya existente.

Tomei (1993) analisa el proceso de privatizacion de una empresa brasilera y concluye que un liderazgo fuerte, un sistema de Recursos Humanos eficiente y un trabajo de preparación de las personas son pasos fundamentales para el suceso del emprendimiento.

Fenzel (1993) considera mas adecuada la comprensión de que un cambio organizacional implica directamente en un cambio cultural.

“.... al implementar cambios tanto a nivel artefactural como a nivel de los principios concientes que nortean el comportamiento colectivo, estaremos, por decorrencia, generando cambios en las premisas parasimpáticas de esta organización. Defiendese aquí, la noción del efecto sinérgico que intervenciones en un determinado nivel pueden generar en los demás: la famosa reacción en cadena, en este caso, de la  periferia para el centro” (FRENZEL, 1993:286)

Para este autor, la cultura de cualquier organización esta siempre pasando por transformaciones, mas los cambios reales siempre parten de intervenciones intencionales que están siempre atrellados a una logica subyacente, que pueden ser:

Lógica formal:  adopta la concepción de que la organización es perfectamente ordenada y sus recursos están organizados con un fin único: el de la organización. Posee una visión utilitarista del mundo, buscando el retorno económico y la máxima eficiencia humana. En este caso, el cambio viene siempre de la cúpula y toda acción que venga en dirección opuesta es encarada como resistencia y debe ser controlada.

Lógica trascendental: considera que el cambio ocurre a partir de la consciencia de la realidad por el ser humano; es intencional y realizada por el grupo, que considera la necesidad de cambiar para mejor adaptarse. El cambio ocurre en el proceso de construcción de la realidad del grupo, a partir de un análisis critico de los acontecimientos. La administración participativa adopta esa concepción.

Lógica del inconsciente: consiste en cambiar la realidad a partir de la explicitacion de normas inconscientes y de la liberación de la expresión simbólica colectiva. Favorece el surgimiento de elementos considerados “anti cultura” y trata de integrarlos a la cultura vigente.

Lógica dialéctica: comprende que el cambio es un proceso “natural” en todas las estructuras sociales, que sucede independientemente de la intencionalidad. Considera posible acelerar este proceso a través el incentivo para que aparezcan 

las contradicciones y conflictos. Estos conflictos deben ser gerenciados a fin de abarcar una síntesis y, consecuentemente, una superación.

Etapas del Cambio

Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin desenvolvio un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Este modelo fue aprimorado por Schein y otros autores. En las palabras de Stoner:

1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.  2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso.

En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalizacion. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.” (STONER, 1995:303-305)

 

Cambio Planeado y las Resistencias Envueltas

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten.

“Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que este siendo empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente un medio mas eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en las fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.

El siguiente cuadro, adaptado de Stoner (1993), ilustra de manera interesante lo que fue citado anteriormente:

Formas de cambio	Nivel actual de desempeño	Fuerzas que resisten	Nivel mas alto de desempeño
Nueva tecnología Materias primas Concurrencia de otros grupos Presiones del supervisor		Normas del grupo Método de cambio Complacencia de los miembros Habilidades bien aprendidas

           

Para Stoner, un cambio tiene mayor probabilidad de suceso cuando consigue identificarse, las fuerzas de resistencia, enfrentando y discutiendo las preocupaciones subyacentes. Se agrupa en tres clases: Cultura Organizacional, Intereses personales y percepciones individuales acerca de los objetivos de la organización

La cultura es la mas poderosa fuerza de resistencia por ser la principal mantenedora de la identidad de una organización. De modo general, las personas quedan en una empresa porque su trabajo permite que objetivos de vida sean alcanzado y también porque las personas se identifican con los valores de la organización. Esta identificación hace con que las victorias y perdidas de la empresa sean sentidas como victorias y perdidas personales. Decorrente de esto, un cambio puede  provocar sentimientos de amenaza y inseguridad.

Los intereses personales pueden llevar una persona a resistir los cambios pro sentir que el status quo esta amenazado. Ademas de esto, pueden existir diversos temores como el de perder el empleo. Esto provoca una barrera enorme a la implementacion de cambios, principalmente se personas con temores semejantes se juntan.

Los objetivos y las estrategias organizacionales son elementos de gran valor en sentido de organizar y direccionar las acciones de sus miembros. En tanto, al mismo  tiempo en que se fornecen estabilidad a la organización puede formar una barrera a los cambios pues muchas veces las personas no entienden el porque de implantar un nuevo objetivo, sea por comodidad, sea por no haber las mismas informaciones que los gerentes, que estarian dando sentido  a este nuevo paradigma.

Para Kaufman (apud Hall, 1982:149) los cambios siempre se confrontan con fuerzas intensas de oposición en decorrencia de la familiaridad con los padrones existentes y de la oposición intencional, sea por motivaciones altruistas o por incapacidad de cambiar.

Katz y Kahn (ibid) señalan seis componentes de resistencia.

Los varios mecanismos que proporcionan estabilidad dentro de la organización: selección, entrenamiento, sistema de recompensas, etc

Determinismo local, a través del cual algunas empresas cometen el error de pensar que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el sistema

Inercia grupal e individual, siendo muy difícil superar o cambiar hábitos arraigados

Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar de ser necesarios

El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los actuales detentores de poder

De la misma forma que el poder, la distribución de recompensas y recursos puede modificarse, amenazando lo que actualmente son beneficiados.

Hall (1982) considera estos dos ultimos autores mas la suma  a estos aspectos a las leyes, normas, reglamentos, costumbres informales,etc. Ademas de esto, considera que ni siempre la organización tiene capacidad financiera para empeñarse en sistemas de cambios.

Ni siempre la resistencia es adoptada de manera explicita y clara, siendo disfrazada de maneras bastante variadas y hasta creativas: es difícil argumentar claramente a favor de un interés personal cuando es comparado a un interés mayor de la empresa. El comportamiento mas común es el de racionalizar los argumentos, buscando justificativas que convenzan a los demás.

Generalmente, cuando se discute sobre resistencia, se supone que es algo indeseado que debe ser evitado y eliminado. Entre tanto, Hampton (1990:318-9) alerta para el hecho de que ni siempre una resistencia es algo indeseado. Para el, “ la mejor cosa que puede suceder algunos cambios mal concebidos seria una resistencia bien sucedida (....). Solamente en un examen mas profundo en las raíces de la resistencia revelar que el cambio parece tener mas mérito que la resistencia, deberia dar origen al tema de cómo vencer a la resistencia”

A continuación presentaremos un cuadro con diferentes métodos para lidiar con la resistencia. El cuadro fue publicado originalmente en Harvard Bussiness Review y es encontrado en dos autores que hablan sobre el cambio organizacional: (HAMPTON, 1990:320) y (STONER, 1995:304)

METODO	ENVUELVE	COMUNMENTE USADO CUANDO...	VENTAJAS	DESVENTAJAS
1.      Educación - Comunicación	Explicar la necesidad y la logica de cambios a los individuos, grupos y hasta las organizaciones	Hay falta de información o ha información y análisis herrados	Una vez persuadidas, las personas frecuentemente ayudaran a implementar el cambio.	Puede demorar mucho tiempo, si hay muchas personas envueltas
2.      Participación -Envolvimiento	Pedir que los miembros de la organización ayuden a planificar el cambio	Los que inician el cambio no tienen las informaciones que necesitan para planearla, y otros tienen considerable poder de resistir.	Las personas que participan van a comprometerse con la implementacióm del cambio, y cualquier información relevante que tengan sera integrada al plan de cambio	Puede tardar mucho tiempo si los  participantes planean un cambio inadecuado
3.      Facilitación -Apoyo	Ofrecer programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional y comprensión para las personas afectadas por el cambio	Las personas están resistiendo debido a problemas de ajuste.	Ningún otro abordaje funciona tan bien con los problemas de ajuste	Puede demorar mucho tiempo, ser dispensiosa y aun fracasar
4.      Negociación -acuerdo	Negociar con los potencialmente refractarios, hasta pedir cartas de concordancia	Alguna persona o grupo con considerable poder de resistir perderá claramente con el cambio	Algunas veces es un medio relativamente fácil de evitar grandes resistencias	Puede costar muy caro, caso alerte a otros a negociar para concordar
5.      Manipulación -cooperación	Dar a personas claves un papel deseable en el planeamiento o en la implementacion del proceso de cambio	Otras tácticas no van a funcionar o son muy dispensiosas.	Puede ser una solución relativamente rápida y barata para los problemas de resistencia	Puede llevar a problemas futuros si las personas se sintieren manipuladas.
6.      Coerción -explicita e implícita	Amenazar con la perdida del trabajo transferencia, con no- compromiso, etc.	La velocidad es esencial y el iniciador del cambio tiene poder considerable	Es rápido y puede superar cualquier  tipo de resistencia	Puede ser riesgoso si se deja  a las personas con rabia del inciador

El cambio cultural puede suceder mas es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso lento y dolorido, mas muchas veces necesarias para la mejora y hasta la sobreviviencia de la organización.

Schein coloca, al final de su articulo, que es fácil proponer cambios que sean congruentes con las premisas básicas y difícil efectuarlas cuando son incongruentes. Esto no significa que no se pueda proponer algún cambio cuando no esta en la misma dirección de la cultura. En este caso la propuesta debe llevar en consideración también el cambio cultural y llevar a consideración que sera más difícil exigiendo más esfuerzos.

Autora:
 Adriana De Souza -  P.A. & Partners - 1998