DESARROLLO PERSONAL - PIONEROS DE PARADIGMA

Aca les dejo un video donde reflejaremos como las gramdes empreas llegaron aser grandes, pensando como grandes desde pequeños

Video 1



Video 2



Video 3

TRABAJO EN EQUIPO - GUN HO

Aca les dejo un video muy bueno sobre lo que es trabajo en equipo y tambien nos podra ayudar para ejecutar nuestro desarrollo personal

Video 1




Video 2




Video 3





Video 4

CULTURA ORGANIZACIONAL

Para esta oportunidad hablaremos de un tema muy importante a nivel empresarial es sobre la cultura organizacional, pero antes de analizar quiero quedarme con un texto que me agrado es el de David Fischmam en su libro “Cuando el liderazgo no es suficiente” empezaremos con esa lectura sobre el tema de artefactos para luego brindar un análisis personal.
En primer lugar tenemos que partir del supuesto básico de que a partir de las apariencias no s puede concluir la cultura y el clima de una organización. Según Edgar Schein, la cultura esta compuesta por tres niveles: el nivel superior de los artefactos; es todo lo que puede verse, oírse y sentirse en una empresa. En el nivel intermedio tenemos a los valores; que son creencias especialmente de los fundadores que pueden ser practicadas o externalizadas simplemente. En tercer y último lugar tenemos a los supuestos compartidos en la cultura y clima organizacional. Comenzaremos por conceptualizar y ejemplificar estos tres niveles:

Artefactos: Como se dijo es todo lo que se puede oír, ver y sentir en la organización, pero para esto tenemos que ser muy cuidadosos al sacar conclusiones y tener un panorama mas extensa y general de la situación y de nuestros propios esquemas al sacar una conclusión de lo que captamos. Tenemos los siguientes artefactos: arquitectura y diseño, estilo, lenguaje, rituales, símbolos, historias, formas de relacionarse con las autoridades, formas de tomar decisiones, formas de resolver el conflicto y la forma en que te enteras de lo que pasa. Profundizando tenemos las siguientes especificaciones:

a. Arquitectura y diseño: En este ítem tenemos que las oficinas y los espacios laborales transmiten supuestos tales como igualdad e interés por el empleado que se refleja en parqueos, espacios cómodos o también sus opuestos; esto hace que se refuerce o contradiga lo que se quiere formar en la cultura.

b. Estilo: Aquí lo importantes es fomentar una cultura horizontal, amigable, espontáneo, cercana a las personas; en donde todos tenemos un valor en el fondo más que en la forma y donde no interesan tanto las jerarquías.

c. Lenguaje: Se debe transmitir a través de este medio que no son empleados sino colaboradores, es decir sembrar la igualdad a través de la palabra y la comunicación, para formar un ente divertido, amigable y cálido.

d.Símbolo: Estos transmiten valores y creencias de la organización; que pueden ser placas de reconocimiento o mensajes de servicio al cliente, también tenemos velas prendidas o globos de colores que expresan alegría en el servicio al cliente; pudiendo tener instrumentos tales como pasaportes del conocimiento que indican la importancia de este en la organización y su dependencia en nosotros mismos.

e. Rituales: Estas con ceremonias de iniciación, reconocimiento, premiación, comunicación, transición o terminación; que sirven ante todo para afianzar los valores y creencias de la organización en los trabajadores y así reconocer la valía de estos en una ceremonia bien organizada.

f. Historias, mitos y leyendas: Transmiten un mensaje de cómo funcionan las cosas en la organización, tales como respeto a las personas y procedimientos, además de la igualdad e importancia de sus colaboradores, cultivando en ellos la confianza y la transparencia en ellos mismos y en la organización, manejando de manera optima las crisis.

g. Formas de relacionarse con la autoridad: Esto transmite creencias tales como de que las personas son importantes y que deben estar contentas para lograra que brinden un buen servicio, además que el gerente es un facilitador el cual los ayudara utilizando una comunicación abierta y transparente, dejando de lado la jerarquías, guiándose hacia un balance en la organización.

h. Formas de tomar decisiones: Los buenos jefes son aquellos que buscan consenso al momento de tomar las decisiones en la organización, sin dejar de lado el factor tiempo y la competitividad requerida; muy opuesto son los que castigan la iniciativa prudente y razonable.

i. Como se resuelven los conflictos: Exteriorizando los problemas podremos llegar a una solución, es decir diciendo lo que pensamos sin que esto traiga represarías, respetando las opiniones de los demás y evitando así chismes, quejas y actitudes negativas en la organización.

j. Como te enteras de las cosas: Las personas siempre van a necesitar la mayor información posible para evitar malos entendidos, esto hace que la organización se esfuerce en una comunicación efectiva, a través de reuniones periódicas, boletines informativos y diversos sistemas de comunicación.

k. Reflexión final sobre los artefactos: Es importante tomar conciencia de la planificación en la instalación y uso de los artefactos, para que realmente ayuden a formar la cultura que su empresa necesita.

Teniendo en cuenta la lectura sobre los artefactos de la cultura organizacional desde un punto de vista personal nos damos cuenta de la importancia de cada punto el cual nos expresa David Fischmam partiendo por el primer artefacto de la arquitectura y diseño la importancia de este punto se da por que colaborador de una empresa no le gustaría estar cómodamente trabajando, con un ambiente confortante lo suficiente para desarrollar su labro sin inconveniente según algunas investigaciones sobre clima organizacional arrojan en algunos puntos que los trabajadores se sienten insatisfecho porque el lugar donde trabajan no es cómodo y les causa estrés, por lo cual no pueden desarrollar su trabajo adecuadamente, la comodidad en lugar de trabajo es muy importante.

Otro de los puntos que se toca es los estilos es la forma como las personas que comandan un equipo de trabajo ejecutan su liderazgo en pocas palabras como es su manejo de equipo, si posee una buena comunicación, si es capaz de hacer que su equipo pueda ir por un mismo objetivo, si es capaz de delegar funciones a su colaboradores saben que va cumplir esa función, si manera de comunicación es horizontal, estos aspecto son muy importante en el tema de estilo depende mucho de este de que una empresa, área y/o oficina dentro de un equipo de trabajo pueda funcionar.

Siguiendo los siguientes puntos están ligados son el lenguaje y los símbolos en este punto son importante de como las personas comunican sus intereses, de como las empresas tramiten sus objetivos, mediante que símbolos trasmite al colaborador los pilares culturales de la empresa, un caso ara tomar como ejemplo es Interbank uno de pilares culturales es formar mejores personas para ser la mejor empresa bancaria en base a su atención, por lo cual si una a dicha institución encuentra un clima muy agradable de atención muchas personas se sienten a gusto trabajando allí, pero para lograr lo que obtuvo Interbank pasaron 10 años sabiendo ellos que era un proceso largo, por lo cual hoy han obtenidos resultados tiene personal comprometido con su causa y todos manejan los pilares culturales de la empresa a nivel internacional esta dentro las 10 mejores en clima laboral por lo cual se valora el hecho de que los dueños de la empresa respetaron ese proceso para hoy cosechar resultados optimizados a nivel de imagen empresarial y satisfacción laboral.

Siguiendo hablando de los artefactos tocaremos el punto de los rituales este punto trata de como los trabajadores nuevos son recibidos dentro de la empresa por ejemplo tomaremos el caso del tema del ejercito como institución sábenos que a los cadetes de primer año los reciben de una forma especial con el denominado bautizo que es realizado por los a cadetes de años superiores al igual que en un ejercito son las empresas tienen su propios rituales de recibimiento por comentar en una empresa al trabajador nuevo realizaba sus labores normales al final del día el jefe a cargo le comunicaba que estaba despedido porque no le gusto su trabajo y que pasara a cobrar su día de trabajo causando en el trabajador un susto una vez que el jefe divisaba eso le decía que una broma de bienvenida para el recibimiento que les iba a brindar sus nuevos compañero. a veces hay rituales un poco crueles desde el aspecto psicológico como otros que son mas tranquilos hay para todos los gusto de acuerdo a la cultura de la empresa, por lo cual muchas veces brindan al trabajador un perspectiva de como va ser su labor dentro de ella.

Siguiendo con la lista de artefactos de la cultura organizacional tenemos a las historias, mitos y leyendas tratan de las cosas que se cuenta en las empresas de que si el jefe es una persona que no te escucha a pesar de tener muy buenas ideas, que el dueño es persona que volando por las nubes o que esta pisando huevos, o que nunca pagan las horas extras, eso son algunas cosas que en la empresas siempre cuentan a los nuevos colaboradores por lo cual crea una camisa anti todo basado en la premisas que le son comentada, por lo cual muchas veces obstaculiza el buen desarrollo del trabajo en equipo.

Uno de los siguientes puntos a tratar es la forma como relacionarse con la autoridad mas este punto se refiere al hecho de como los colaboradores se comunican con sus jefes inmediato cual es grado de confianza que tienen para comunicarles ciertos aspectos y también de que grado de confianza brinda el superior a sus colaboradores este punto es realmente porque aquí pueda derivar el éxito o fracaso de un grupo de trabajo por lo cual se recomienda tener mucho en cuenta este punto.

Siguiendo con la lista de artefactos tenemos la forma de tomar decisiones en este estamos analizando el punto de como los superiores toman las decisiones si es de forma unilateral o lo hacen por consenso desde mi punto los dos son validos como hablaba anteriormente los lideres deben ser todo un poco tienen que ser democráticos, autócratas, paternalista al igual que las decisores en algunas ocasiones deberá ser unilateral si es que no se llega al consenso por pueda ser que de esa decisión pueda jugarse muchas cosas para una empresa, pero también debe ser por consenso que para mi perspectiva debe ser la que mas debe prevalecer, siempre buscar el consenso en una empresa es importante con ello se puede obtener mas compromiso de parte de todo los colaboradores, desde mi punto de vista debe manejar de acuerdo a la situación pero me pero para sacar un porcentaje seria 10% de decisiones unilaterales y un 90% de decisiones por consenso para obtener un desarrollo del equipo de trabajo.

El siguiente punto es el como se resuelve los conflictos en este punto puede estar uno de los pilares mas importantes para el desarrollo de una empresa los conflictos, una empresa que desarrollo una buena capacidad de resolución es una empresa capaz de poder acorde con la situación cambiante que esta ocurriendo producto de la globalización, porque a veces ese movimientos constante de las empresas genera muchas veces decisiones del momento que puede traer problemas, pero es ahí donde se la capacidad de un equipo de trabajo y de los lideres para resolver los conflictos de que pueda suscitarse dentro del equipo de trabajo.

Para finalizar el tema de los artefactos de una cultura organizacional trataremos de como se enteran de las cosas los colaboradores de la empresa de este punto vemos algo importante como los colaboradores de una empresa se entera de las decisiones que se puedan tomar en directorio, si es que son comunicados, si se toman en cuenta al colaborador, de manera le comunican las decisiones si son inmediatas o toman su tiempo para decírselos, si detallan por que se ha tomado esas decisiones o lo mencionan a rasgos generales, todo aquellos es lo que se toma en cuenta al momento de hablar sobre las decisiones, todos estos artefactos de la cultura organizacional son fundamental cuando se realiza un análisis a cualquier empresa.

GESTION DEL CONOCIMIENTOS

Introduccion

Este concepto revolucionó el ámbito empresarial y ha sido utilizado en otras disciplinas, tales como la sociología, antropología y psicología del conocimiento.

El concepto de gestión del conocimiento nació en los 90 como respuesta a una necesidad impuesta por el mercado. El ámbito empresarial demandaba y demanda un alto índice de renovación para ser competitivo con respecto al resto de las empresas que existen en el mercado, por lo que la innovación se hace condición indispensable para la supervivencia y crecimiento empresarial de una firma.

Conceptos Generales

1.1 DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.

La gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa. Es el proceso por el que una empresa innova y compite con las demás de manera más eficiente.

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.

Tras un detenido análisis de las definiciones y las características propias de la creación y gestión del conocimiento, podemos considerar que consiste en un conjunto de procesos sistemáticos (identificación y captación del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento; y su utilización) orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la generación de una ventaja competitiva para la organización y/o el individuo.

La gestión del conocimiento está compuesta de información de datos y empírica y también de conocimiento de verdades, creencias. Los datos son capturados, procesados y asimilados por los empleados convirtiéndolos en información con un propósito determinado. La intermediación humana es indispensable. El conocimiento es información valiosa de la mente humana. Esta gestión del conocimiento se puede aplicar a cualquier empresa pública o privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas estarían dotadas de un departamento de gerencia de gestión del conocimiento. La gerencia de la gestión del conocimiento y el resto de los departamentos es bidireccional.

Por un lado, de los departamentos que componen una empresa se transmite la información que los trabajadores han transformado en conocimiento, lo que transmiten al departamento de gerencia de gestión del conocimiento. Por otro lado, la gerencia utiliza ese conocimiento y lo distribuye según las necesidades de los departamentos, usando las diferentes herramientas de que dispongan: La red e Intranet, correo electrónico, bases de datos, archivos e incluso se recomienda el uso de una Biblioteca de empresa, dónde se pueda consultar bibliografía siempre relacionada con la temática de la empresa. Dicho departamento se encargaría de obtener los datos, gestionar la información y distribuirlas a los departamentos que la requieran.

De la misma manera los empleados tienen que gestionar sus datos e información y transmitirla al departamento de gerencia del conocimiento, por lo que existe feedback y una comunicación fluida entre ambos.

Esto motiva a los empleados y los hace partícipes de los objetivos de la empresa. La gerencia de la gestión del conocimiento tiene como una de sus principales funciones la orientación a los empleados para gestionar sus datos de manera más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo y esfuerzo y a la misma vez una mejor gestión del tiempo.

Otra función del departamento de gestión del Conocimiento es formar al personal, por lo que la empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos capitales más valiosos de la empresa: uno es el personal y el otro es el conocimiento. La empresa dedica ese esfuerzo en evitar la rotación de personal. Esos trabajadores que permanecen en la empresa llegarán a un mayor conocimiento de la empresa.

1.2. OBJETIVOS:

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

El objetivo de un modelo de gestión del conocimiento es la creación de una herramienta para la generación de ventajas competitivas, y para ello es necesario realizar un completo análisis de todos los elementos (tanto internos como externos) que constituyen o auxilian a la empresa. La generación, adquisición y transmisión del conocimiento son elementos de difícil implementación, pero una vez logrado estos, es posible la solución de problemas y la generación de ventajas competitivas.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.

1.3. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

La gestión del conocimiento apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de una organización. Es el proceso de captura de la pericia colectiva de una compañía en cualquier lugar donde ésta resida –en bases de datos, papel, o la mente de las personas y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir los mejores resultados. Lo que se busca es llevar el conocimiento adecuado en la forma y el momento adecuados a la persona adecuada para que pueda comprenderlo y tomar las mejores decisiones.

Dado que la información se convierte en conocimiento mediante un proceso social, el abordaje debe considerar la dimensión tecnológica pero fundamentalmente debe hacer foco en la dimensión humana: las prácticas de las personas en el trabajo y la cultura de la organización.

Ya hemos desarrollado más arriba parte del modelo propuesto de intervención y así preparar a la organización para gestionar el conocimiento y desarrollar su capital intelectual, ahora desde nuestra observación lo más importante es situar al Capital Humano en el centro de la estrategia de la compañía para esto es condición necesaria trabajar en las actitudes de las personas ya que a diferencia de las máquinas los humanos podemos decidir compartir o reservarnos el conocimiento, las ideas y la creatividad. Los humanos abrigamos esperanzas y aspiraciones, podemos confiar y comprometernos, y la confianza y el compromiso que sentimos influyen en nuestra disposición de dar más de lo que nos dicta el deber, construir espacios de confianza y crear capacidades para producirla es fundamental ya que el éxito de un equipo depende de la confianza de sus integrantes, la confianza es el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones.

Por último queremos compartir ocho principios fundamentales a tener en cuenta para introducir la gestión del conocimiento en una organización:

1- El conocimiento se origina y reside en la mente de las personas.
2- El compartir conocimiento requiere confianza
3- La tecnología permite nuevas conductas del conocimiento.
4- Se debe promover y premiar el hecho de compartir conocimiento
5- El respaldo de la dirección y los recursos son indispensables.
6- Las iniciativas de gestión del conocimiento deberían comenzar con un programa piloto.
7- Se necesitan mediciones cuantitativas y cualitativas para evaluar la iniciativa.
8- El conocimiento es creativo y hay que promover su desarrollo en forma inusual.

Elementos y Caracteristica

2.1. ELEMENTOS CONSTITUYENTES DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

2.1.1 Necesidades y objetivos de la empresa:

Se deben identificar las necesidades y objetivos que cumplir dentro de las empresas. Estas necesidades y objetivos están siempre ligados a los productos de la empresa, sus procesos ó sus servicios:

- Productos.- La empresa siempre busca la mejora en los productos o desarrollo de nuevos.
- Procesos.- Es necesario que las empresas cubran distintas necesidades y objetivos en reingeniería, implantación de nuevos procesos y/o equipos siempre con el afán ser más eficientes (económicamente energética y ecológica), metas de producción.
- Servicios.- Suministros, entregas a destiempo, servicio con calidad total enfocado al cliente, Información y especificaciones accesibles.
- Medio Ambiente.- Relacionado con los procesos, pueden existir necesidades y objetivos en cuanto al uso de energía, emisiones, residuos y cumplimiento de normas ecológicas en general.

2.1.2 Ámbito externo:

Diariamente las empresas recurren a este ámbito, pues en el pueden encontrar todos los elementos necesarios para su crecimiento ó mejoramiento. Todos los estándares para lograr la competitividad de una empresa dependen enormemente del apoyo de este ámbito, así pues sus ventajas competitivas están ligadas fuertemente al mismo. Todos los elementos constituyentes integran una fuente de información necesaria para cualquier empresa, pues no seria posible la subsistencia de la empresa sin al menos un elemento de éste (clientes y proveedores).

2.1.3 Ámbito interno:

Dentro de este ámbito se examinan los recursos propios de la empresa (capital Intelectual), partiendo de la forma en como ésta administra su conocimiento, así como donde es generado y los mecanismos de protección utilizados. El ámbito interno es la base de la empresa, pues en este se encuentra todo el conocimiento, experiencia y por tanto el potencial que contiene una empresa.

2.1.4 Ámbito individual:

Este ámbito analiza la capacidad que poseen los integrantes de una empresa para poder llevar a cabo los procesos y procedimientos que ahí se requieren, basándose en la capacitación constante, el aprendizaje organizacional y los estudios de los elementos que la componen, así como la importancia que debe tener para la empresa la implementación de estrategias organizativas para la generación y transmisión del conocimiento tácito y explicito entre sus empleados.

2.1.5 Análisis de la información:

Al integrar los 3 ámbitos que constituyen (interno, externo e individual) la base del modelo de gestión del conocimiento es necesario en primer término realizar un análisis de la información recabada. Es en esta parte del proceso donde la información cambia su valor y es convertida en conocimiento mediante los elementos descritos a continuación.



2.1.6 Red de conocimiento:

La red de conocimiento esta conformada por personas de todos los departamentos avocados a la tarea de dar soluciones a los problemas de la empresa, propone ideas e identifica puntos clave para lograr los objetivos y metas establecidos en corto tiempo y con beneficios para toda la empresa, no solo para un departamento.

2.1.7 Soluciones:

El hacer referencia de soluciones, es hablar de implantar y usar el conocimiento, como consecuencia se da solución a las necesidades y problemas de la empresa, se cumplen metas y objetivos, generando así conocimiento.

2.1.8 Aprendizaje:

Para que las empresas continúen vigentes en el mercado es necesario el aprendizaje continuo mediante cursos, ponencias, capacitación, software y demás herramientas. Una empresa que no reaprende corre el riesgo de quedar obsoleta, lo que deriva en su posterior desaparición, por lo que una de las principales fuentes del modelo de gestión del conocimiento es el aprendizaje, puesto que generalmente para toda empresa los grandes aciertos vienen después de una serie de errores. El aprendizaje puede presentarse en primer término en cada uno de los empleados (individual) para posteriormente conformar el aprendizaje interno, y así poder corregir los errores cometidos anteriormente por la empresa.

2.1.9 Ventajas competitivas:

Las soluciones anteriores se transforman en ventajas competitivas, derivadas todas de la gestión y generación de conocimiento en la empresa. Se logra un proceso sistemático y continuo de evaluación de productos y procesos, identificando así las mejores practicas de la empresa. Todos estos aspectos hacen que la empresa sea innovadora y competitiva

2.2 CARACTERISTICAS DEL GESTOR DEL CONOCIMIENTO

Características de un buen gestor del conocimiento:

· Control: Controla el conocimiento. Sabe para qué, cómo y dónde están los datos e información requerida. También debe controlar que los distintos departamentos registren su conocimiento por medio del contrato de conocimiento, por el que ese conocimiento pasa a formar parte de la propiedad corporativa.
· Ordenado y organizado: Debido a la ingente cantidad de material que tiene que manipular y distribuir es aconsejable que no confíe demasiado en la memoria y use agenda y registre la entrada y salida de documentación del departamento de gerencia de la gestión del conocimiento.
· Inteligente: Ya que tiene que dirimir entre tareas urgentes, muy urgentes y habituales jerarquizando las peticiones de información según la prioridad de las mismas.
· Empowerment: Un buen gerente debe rodearse de un buen equipo, al que delegar parte de sus funciones. El gerente debe coordinar a los integrantes de su equipo, los que debe responder las peticiones de información.
· Experimentado: Para tener un buen conocimiento de la empresa es necesario mucho tiempo para ello, por lo que el gerente debe acumular años de experiencia en la firma. Político y diplomático: Un gerente del conocimiento negociará entre quien tiene el conocimiento y quien lo gestiona

Modelos de Gestion del Conocimiento

3.1 PROCESO DE CREACION DEL CONOCIMIENTO (NONAKA TAKEUCHI 1995)
el Modelo DEL PROCESO DE CREACIONDEL CONOCIMIENTO

Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi proponen un modelo de proceso de creación de conocimiento para entender la naturaleza dinámica de la creación del conocimiento, y para manejar tal proceso con eficacia: el Modelo SECI. Consiste en 3 elementos:

1. SECI
2. Ba
3. Activos de conocimiento

Estos 3 elementos interactúan con cada uno de los otros orgánico y dinámicamente. Los activos del conocimiento de una organización se movilizan y se comparten en “Ba” mientras que el conocimiento tácito llevado a cabo por los individuos es convertido y amplificado por el espiral del conocimiento a través:

· Sociabilización
· Externalización
· Combinación
· Internalización

Los tres elementos se deben integrar bajo liderazgo sin obstrucción de modo que la organización pueda crear conocimiento continuo y dinámicamente: debe convertirse en una disciplina para los miembros de organización.

SECI

La creación del conocimiento es un proceso contínuo de interacciones dinámicas entre el conocimiento tácito y el explícito. Los cuatro modos de la conversión del conocimiento interactúan en una espiral de creación del conocimiento. El espiral llega a tener una escala más grande cuando se eleva a través de los niveles de organización, y puede activar nuevos espirales de creación de conocimiento.
Sociabilización. Compartir el conocimiento tácito a través de una comunicación cara a cara o de la experiencia compartida. Un ejemplo es el aprendizaje.

Externalización. Desarrollando conceptos, que encajan con el conocimiento tácito combinado. Y que permiten su comunicación.

Combinación. Combinación de varios elementos del conocimiento explícito: la construcción de un prototipo es un ejemplo

Internalización. Cercanamente ligada al aprendizaje en acción, el conocimiento explícito se convierte en parte de la base del conocimiento individual (e.g. modelos mentales) y se convierte en un activo para la organización.

Ba

Este dificultoso concepto (no hay traducción exacta de la palabra) se puede definir como un contexto compartido en el cual se comparta el conocimiento, creado y utilizado a través de la interacción.


· Originando el Ba:
· Dialogado Ba:
· Sistematización del Ba:
· Ejercitar el Ba:

Activos de conocimiento

Éstos son recursos específicos para la compañía que son imprescindibles para crear valor para la firma. Son las entradas, salidas, y los factores de moderación, de creación del proceso de conocimiento.

Para manejar con eficacia la creación y explotación del conocimiento, una compañía tiene que “mapear” su inventario de activos de conocimiento. La catalogación sin embargo no es suficiente: los activos del conocimiento son dinámicos; los activos del nuevo conocimiento se pueden obtener a partir de activos de conocimiento preexistentes.

3.2 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING(TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?
Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje. Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

Los factores condicionantes del aprendizaje.

Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.
El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:

· La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
· La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
· La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
· La capacidad de trabajo en equipo.
· Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
· La capacidad de aprender de la experiencia.
· El desarrollo de la creatividad.
· La generación de una memoria organizacional.
· Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
· Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
· Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares.

3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.

Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.
Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:
· Estructuras burocráticas.
· Liderazgo autoritario y/o paternalista.
· Aislamiento del entorno.
· Autocomplacencia.
· Cultura de ocultación de errores.
· Búsqueda de homogeneidad.
· Orientación a corto plazo.
· Planificación rígida y continuista.
· Individualismo.

En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación.

Los resultados del aprendizaje.

Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:

· La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
· Una mejora en la calidad de sus resultados.
· La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
· El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

3.3. MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

1.- Sharing Networks

· Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.
· Ambiente de aprendizaje compartido
o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.
o Reales: Workshops, proyectos, etc.

2.- Conocimiento “empaquetado”

La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:
· Global best practices.
· Metodologías y herramientas.
· Biblioteca de propuestas, informes.

3.4. KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)

El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y American Productivity and Quality Center (APQC), esta diseñada para ayudar a las organizaciones a realizar una evaluación inicial de alto nivel de que tan bien están gestionando el conocimiento.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que pueden ser usados para promover el conocimiento organizacional a través de procesos de gestión del conocimiento.

El modelo coloca las principales actividades y actividades de gestión juntas en un sistema dinámico. Cada una de las cinco secciones de la herramienta comprende un conjunto de prácticas de gestión.

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Estos elementos condicionan el aprendizaje de las organizaciones y permiten la orientación hacia tareas relacionadas con el diseño de las organizaciones que aprenden.

Se propone la creación de estructuras flexibles que faciliten la transferencia de conocimientos, ya que las burocratizadas son un impedimento para el avance de las empresas, por lo que es necesaria una cultura organizacional que incremente la confianza entre sus miembros y el intercambio de ideas, que fomente la integración de las unidades, el trabajo en equipo y que sea tolerante con los errores.

En el modelo KMAT es de suma importancia la cultura organizacional la cual refleja el comportamiento que se tiene para favorecer el aprendizaje, la innovación y la flexibilidad frente a los cambios.

El proceso del conocimiento de acuerdo al modelo KMAT es un proceso cíclico y continúo en el que se debe prestar atención a las personas y la forma en que ellos adquieren conocimiento tanto del exterior como de experiencias en la misma empresa. Este proceso de aprendizaje implica el desarrollo de mecanismos adecuados para obtener el máximo provecho de la creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación de estos conocimientos tanto de las personas hacia la organización como de esta última a las personas.

La visión general de la gestión del conocimiento es la de desarrollar y alimentar el entorno “colaborador” con la finalidad de compartir de manera fácil los conocimientos y experiencias de la práctica mundial, permitiendo de esta manera a los lideres responder rápidamente a las necesidades organizacional.

REFERENCIAS

Recuperado el 30 de mayo del 2009 de Gestión del conocimiento 4/2003 gestión del conocimiento. Dehttp://www.gestiopolis.com/ canales/gerencial/rticulos/56/56/gc.htm.


Ferrer, J. (2006). Knowledge management in higher education. A conceptual analysis.

Consultado mayo 30, 2009 de http://mpra.ub.uni-muenchen.de/2622/1/mpra_paper_2622.pdf

Autor: Victoria Viciana Martínez. Gestión del conocimiento 4/2003 gestión del conocimiento.http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/56/gc.htm.

Recuperado el 5 de junio del 2009 de http://www.gestiondelconocimiento.com/casos_area_profesional.htm

MODELO Y TEORIA INTEGRACIONISTA

En esta ocasion seguiremos con una monografia mas antes de publicar la segunda parte de la Automotivacion espero que tengan paciencia para hacer una recopilacion de informacion y analisis critico y algunos tips de como automotivarse espero que disfruten de esta nueva monografia de indole organizacional.

INTRODUCCION

Los modelos de intervención nos ayudan a que las organizaciones sigan desarrollándose de manera fácil y productiva, entre ellos esta el modelo Integracionista, que desde un punto de se relaciona y asemeja mucho con el enfoque sistémico el cual ve a la organización no como partes, sino como un todo el cual lleva un insumos, proceso, producto retroalimentación todo en un proceso cíclico.

El modelo de intervención integracionista coge factores, leyes, partes, enunciados, de otros modelos, los cuales los jerarquiza, organiza y sistematiza para aplicarlo a una organización, bien puede ser en partes o verlo como un todo.

Modelos como el Humanista, el desarrollo organizacional, el de Intervención en Procesos de Mejoramiento de Calidad, el de aprendizaje son algunos que con sus posturas ayudan al modelo integracionista a dar posibles soluciones a problemas que se presenta en una organización, reitero, tomándola como un sistema o como un todo.

CAPITULO I

MODELO INTEGRACIONISTA

1.1 Concepto

El modelo integracionista es un modelo holístico ya que su fundamenta en la base de los demás modelos los cuales toma como ayuda para así juntar ciertos enunciados, teoremas, partes los cuales los jerarquiza, organiza y sistematiza para utilizarlo ante determinada situación que se presente en una organización.

1.2 Las organizaciones como una clase de sistema social

Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.

Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas, relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.

CAPITULO II

MODELOS DE INTERVENCIÓN

2.1 MODELO DE INTERVENCIÓN HUMANISTA DE DOUGLAS MC GREGOR

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.

McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

2.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.2.1 Orígenes

Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.

2.2.2 Conceptos

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámica y armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.

El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos.

Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, aquí algunas de las más importantes y las cuales están enfocada a un área específica:

Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia. Esta definición muestra a continuación tendencia psicológica del DO:

“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de la ciencia de la conducta”

Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia gerencial:

“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción.”

En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias.

En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma en como maneja el DO los problemas de la organización:

“Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional”

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales. En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:

Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.

Busca el cambio planificado.

Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)

Implica una intervención a largo plazo.

Para lograrla utiliza la participación y el compromiso

2.2.2 Objetivos Del Desarrollo Organizacional.

Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos campos:

2.2.3 Los Valores En El Desarrollo Organizacional

1. Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no en calidad de elementos del proceso de producción.

2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización así como la organización misma, desarrollen toda su potencialidad.

3. Procurar aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.

4. Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante, que ofrezca el interés de una prueba por vencer.

5. Proporcionar oportunidades a miembros de os organismos, que influyan en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio ambiente.

6. Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto completo de necesidades, todas las cuales son importante para su trabajo y para su vida.

2.2.4 Proceso De Desarrollo Organizacional

a) Recopilación De Datos: La recolección de datos son operaciones más incisivas del proceso de D.O. La primera fase implica determinar la índole y la disponibilidad de los datos necesarios y los métodos aplicables para recopilarlos. También se da gran importancia a los procedimientos técnicos y a los métodos usados para definir el sistema de la organización, las relaciones entre sus elementos o subsistemas y la manera de identificar los problemas y las cuestiones debatibles principales.

b) El Diagnóstico De Las Organizaciones: Se hace hincapié en el proceso de la solución de los problemas. El análisis de éstos en el desarrollo de los mismos contiene numerosos procedimientos técnicos relativos a la identificación de cuestiones más importantes y debatibles, a la implantación de prioridades y a su transformación en finalidades y objetivos. También implica formular estrategias operativas y desarrollar planes para su implantación. Se da gran importancia al desarrollo de nuevos enfoques y a someterlos a prueba para resolver problemas de organización y prepara el sistema a los cambios.

c) Intervención Activa: Puede definirse como la actuación basada en planes formulados, que siguen a una fase de diagnóstico. La acción de recopilar datos y/o de formular diagnóstico es, una manera de “intervenir” en el sistema y puede ejercer un impacto intenso en el aspecto “intelectual” de la organización. La distinción es importante porque hace resaltar la necesidad de escoger una intervención que sea la indicada para el caso y que esté encauzada a una problema de organización en particular. En consecuencia, las intervenciones activas no son la etapa final de desarrollo de la organización, sino más bien intentos deliberados de facilitar el proceso sobre las bases continuas.

2.2.5 Condiciones Para El Desarrollo Organizacional

Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio de un desarrollo sistemático, comparado con la forma evolutiva. Estos requisitos se consignan a continuación, y de acuerdo al grado en que estas condiciones se logren, se aumenta la probabilidad del éxito:

a) Para cambiar una organización, es necesario cambiar, toda la organización.

b) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio.

c) Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma organización y en una operación de conjunto.

d) Para cambiar una organización es necesario aplicar formas sistemáticas de análisis y reflexión con el fin de lograr un modelo de excelencia.

e) Para cambiar una organización es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberían ser.

f) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen estudien su situación en términos específicos y operacionales, tales como las actividades de mercadeo, fabricación, investigación y desarrollo, en el área de la administración de las finanzas y el personal, así como de la dirección y la revisión de las metas empresariales.

g) Para cambiar una organización, es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas.

2.3 Modelo De Intervención: Mejoramiento De Calidad En Las Organizaciones

En el mundo actual la economía, los cambios tecnológicos, la democratización de las sociedades y el acceso a la educación por parte de sectores crecientes de la población, son los grandes impulsores de las transformaciones que están experimentando las culturas y las prácticas de las organizaciones en su misión de producir bienes y servicios.

La responsabilidad social y la obligación de rendir cuentas a los usuarios y el reto que supone para todas el logro de la excelencia, son algunas de las consecuencias más visibles debidas a este cambio en los hábitos cotidianos de pensar, sentir y actuar de las organizaciones modernas sean privadas o gubernamentales.

Este fenómeno no afecta exclusivamente a las organizaciones de iniciativa privada y con ánimo de lucro, que compiten en los mercados, sino también a las organizaciones públicas cada vez más concientes de su obligación de añadirle valor creciente a los bienes y servicios que le proporcionan a los ciudadanos y a las organizaciones sin ánimo de lucro, que lo que pretenden es ser simplemente más eficaces y eficientes en el logro de sus metas y objetivos.

2.3.1 Concepto de calidad

Es lógico que el concepto de "calidad" es totalmente compatible con todas la áreas de las empresas.

Debe generarse una cultura de trabajo de calidad ya que esta inicia en las personas que trabajan en la institución. Es clave valorar e incentivar el trabajo de calidad en la búsqueda de generación de una verdadera cultura de la calidad para el desarrollo de todo trabajo. La calidad se debe orientar hacia los clientes ya que son ellos los jueces últimos de la calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofía de calidad se debe enfocar en ellos. El éxito se encuentra en la agregación de valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho valor. Aunque no existe una definición concisa de “calidad”, por lo general se esta de acuerdo en que caracteriza el grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los consumidores. Una de sus definiciones típicas es la de European Organization for Quality Control (EOQC): “la totalidad de los aspectos y características de un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una necesidad dada”.

2.3.2 El Papel De La Alta Gerencia

El compromiso y la participación de la alta gerencia tienen que ser explícitos y visibles. Muchos gerentes envían señales diciendo que darán apoyo a la calidad aunque esto signifique que cancelará todos los cursos destinados a elevar la calidad. Otros piensan que el problema de la calidad es de los trabajadores, desgraciadamente al cancelar cursos y no otorgar incentivos para los empleados provoca un gran descontento por parte del trabajador hacia la propia empresa.

El gerente tiene que tener un conocimiento de todo aquel que labore en la empresa y una comunicación personalizada, para evitar malos entendidos y sobre todo que la información se vaya distorsionando. Otro factor importante es que cada gerente tiene que convencer a quien no lo este de que la calidad y el compromiso hacia su empresa es lo mas importante para poder dar un servicio y productos de calidad.

La empresa típica opera con una estructura de organización funcional y vertical, basada en relaciones de mando, procedimientos presupuestarios y clasificaciones de puestos muy específicas y detalladas. La división en departamentos se realiza de acuerdo con las funciones y tanto la comunicación como las recompensas y las lealtades tienen una orientación funcional. Se obliga a los procesos a fluir sentido vertical y desde arriba hacia abajo, lo cual crea costosas barreras que impiden el libre flujo de los mismos.

El enfoque de sistemas aplicado a la forma de organizarse sugiere tres cambios significativos, uno de ellos conceptual y los otros que requieren un reordenamiento de la organización:

• El concepto del organigrama invertido

• Un sistema de calidad interna en las distintas partes de la compañía

• La integración horizontal y vertical de las funciones y actividades.

2.3.3 Concepto De Calidad Total

Es la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr un mejoramiento continúo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es lograr la satisfacción del cliente.

2.3.4 Las Estrategias De La Administración Por Calidad

La calidad total comienza con una decisión estratégica que sólo puede ser tomada por la alta gerencia. La calidad total se concentra en lograr un desempeño de alta calidad en cada una de las facetas de la empresa.

La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compañía para determinar, configurar y revelar sus objetivos, metas o propósitos, elaborar políticas y los planes principales para lograr esas metas y definir los negocios en los que la compañía desea participar, el tipo de organización económica humana que pretende ser.

Aún cuando el proceso de formulación e implementación puede requerir las aportaciones del personal, la decisión final es en esencia una tarea del presidente del consejo administrativo o máximo funcionario ejecutivo.

2.3.5 Mayores representantes de la calidad

· DEMING

· JURAN

· PHILIP CROSBY

· KAORU ISHIKAWA

Todos estos precursores de este tema han llegado a la conclusión de que la administración y el sistema son la causa de la mala calidad, no los trabajadores.

Han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recíproca, pero en términos generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atención en los procesos e instrumentos técnicos y los que se centran en las dimensiones administrativas.

Los autores contemplan varios temas en común:

1.- La inspección nunca es la solución para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la actitud policial.

2.- La participación y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad.

3.- Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso a largo plazo de toda la organización, además de la inversión necesaria para la capacitación.

Si se analiza el material comentado podemos concluir que la mayor parte de lo tratado sobre control de la calidad se clasifica en los siguientes rubros o categorías.

· Compromiso de alta administración-liderazgo.

· Equipos de mejoramiento de calidad.

· Medición de la calidad.

· Corrección de problemas.

· Comité de calidad.

· Educación y capacitación.

· Metas de mejoramiento Prevención de defectos.

· Recompensas y reconocimiento.

· Procedimientos del programa de calidad.

· Crecimiento con rentabilidad económica.

· Necesidades del consumidor.

· Planeación estratégica.

· Cultura de calidad.

· Enfoque total de sistemas

· Información/comunicación.

· Políticas de calidad.

· Constancia y planeación para lo competitividad Métodos de supervisión.

· Interacción entre departamentos.

· Planeación de procesos.

· Control de proveedores

· Auditorías al sistema de calidad.

· Diseño del producto.

· Misión y Visión.

2.4 MODELO DE INTERVENCIÓN: EL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

El arte de aprender ha tendido a caer en descrédito o desinterés, ya que se le asocia exclusivamente a la acción de incorporar o acumular información. No obstante, el aprendizaje no es sólo la acumulación de información desechable o inerte, sino que constituye posiblemente nuestro mayor capital o potencial, ya que aprender es sinónimo de cambiar, es decir, de crear, expandir y dirigir nuestro futuro.

Para muchos teóricos de las ciencias sociales, la capacidad de aprendizaje que tengan las organizaciones determinará no sólo su competitividad en el mercado, sino también su permanencia en éste.

No obstante, para una organización que desea crecer y expandirse, no basta con sobrevivir. En este sentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es necesario, pero no suficiente, por ello, se requiere combinarlo con un aprendizaje generativo, es decir, un aprendizaje que aumente nuestra capacidad de crear y desarrollarnos.

Una organización aprende no sólo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de ello, otros miembros actúan diferente (aprendizaje mutuo).

El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.

La construcción de una visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones de futuro compartidas” que propicien un compromiso genuino, antes que un mero acatamiento a la visión del líder.

Asimismo, la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, es decir, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Ello también supone aprender a identificar los patrones que erosionan los aprendizajes del grupo, es decir, los mecanismos de defensa, al ser detectados, pueden ser controlados y acelerar los procesos de aprendizaje.

También es importante que los miembros del equipo posean una visión o pensamiento sistémico, ya que sólo así podremos observar y resolver nuestros problemas más profundos, sin quedarnos empantanados, en problemas o partes aisladas de un problema mayor.

Peter Senge define como las disciplinas que componen una organización inteligente, es decir, aquella que posee la capacidad de aprender a las siguientes:

· Pensamiento sistémico:

· Dominio personal:

· Modelos mentales

· Construcción de una visión compartida:

· Aprendizaje en equipo

Las características de una organización que posee la capacidad de aprendizaje pueden resumirse en:

· Existe una visión compartida con la que todos están de acuerdo.

· Las personas descartan su vieja manera de pensar y las rutinas estandarizadas que utilizan para resolver los problemas o desempeñar sus puestos.

· Los miembros piensan que todos los procesos, actividades y funciones e interacciones organizacionales con el ambiente forman parte de un sistema de interrelaciones.

· Las personas se comunican abiertamente unas con otras.

· Las personas y los grupos subliman sus intereses particulares, para trabajar juntos y alcanzar una visión compartida de la organización.

¿Cómo se adquirimos el conocimiento en las organizaciones?

Teorías del conocimiento

Las teorías del conocimiento (epistemologías clásicas) se han debatido entre el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente. Las epistemologías modernas tratan de conciliar ambas posturas en una síntesis dialéctica que aprovecha ambas fuentes de conocimiento, y han desarrollado mecanismos de validación para cada tipo de aprendizaje. Esto lo podemos constatar en los modelos de aprendizaje propuestos por varios autores.

Modelos de aprendizaje

El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (acción humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el resultado de la acción, se abstraen sus principales características o significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una nueva decisión que modifica la acción original, con lo que se ha logrado el aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptación y dirigida hacia el nuevo objetivo.

Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a nuevas ideas, a manera de respuestas (figura 2), que se ponen a prueba y, mediante la reflexión, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.

Existe consenso entre los teóricos respecto a que aprendizaje es un proceso biopsicosocial a través del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o adquiere nuevas formas de actuación. El nuevo conocimiento así generado se incorpora al modelo mental del individuo y modifica sus reglas de decisión.

La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan las dificultades de una manera distinta.

Ciclo de la inteligencia Chun Wei Choo

Enfatiza también la percepción como fuente empírica del conocimiento , a partir de los significados compartidos (creencia o convención de que algo existe y es verdadero). Sin embargo, lo que se advierte en este modelo es el enfoque pragmático, más que empírico, de la generación de conocimiento. Es decir, la creación de conocimiento a partir de los significados compartidos, sólo se justifica como medio racional para tomar decisiones. No se cuestiona su validez o grado de verdad, mientras funcione y sirva a los fines del sujeto.

Creación Del Conocimiento Organizacional

El modelo occidental (racionalismo)

La corriente humanista de la administración, al combinarse con la teoría general de sistemas y la teoría de la información, propició el desarrollo de una teoría del aprendizaje organizacional, la cual fue formulada primeramente por Peter Senge en La quinta disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe reconocer y identificar la organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje y diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:

-Prácticas: qué hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina concentran el tiempo y las energías.

-Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por ejemplo, “la estructura influye sobre la conducta” es un principio central del pensamiento sistémico.

-Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina. Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente el significado y propósito de cada disciplina.

En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Por ejemplo, interconectividad (pensamiento sistémico) y conectividad (dominio personal) relacionan el todo con la parte; mientras que el propósito común (visión compartida) y alineamiento (aprendizaje en equipo) relacionan el rumbo común con el funcionamiento total. Sin embargo, las disciplinas de la construcción de la visión compartida y del aprendizaje en equipo difieren de las otras tres porque son inherentemente colectivas. Las prácticas son actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente.

La base conceptual e instrumental del modelo de Senge son los estudios que en la línea de la teoría general de sistemas realizaron autores como Garret Hardin, Jay Forrester y Draper Kauffman, con los cuales él desarrolla una herramienta denominada arquetipos sistémicos, base para el diseño de lo que llama micromundos, la tecnología de la organización inteligente. Sin embargo, también los estudios e investigaciones de humanistas como Peter Drucker, Edgar Schein, Warren Bennis, Chris Argyris y Charles Handy, han sido muy significativos para la integración de las cinco disciplinas que hace Peter Senge. Las aportaciones de estos gurues seguirán marcando el camino para muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI.

El modelo oriental (empirismo)

Para que el conocimiento individual se convierta en conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organización. Asimismo, y dado que muchos conocimientos de los individuos son de carácter tácito, es necesario impulsar su conversión a conocimiento explícito elevando su formalidad epistemológica.

De acuerdo con esta teoría, existen cuatro formas de conversión de conocimiento que surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan. Esas cuatro formas constituyen el motor del proceso de creación del conocimiento

Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y, por tanto, crear conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. La clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia.

Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos.

Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización de conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguración de la información existente que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento explícito (como en bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.

Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el «aprender haciendo».

El contenido del conocimiento creado por cada forma de conversión es distinto. La socialización produce lo que puede llamarse conocimiento armonizado (modelos mentales y habilidades técnicas compartidos). La exteriorización genera conocimiento conceptual (conceptos, analogías y metáforas). La combinación origina conocimiento sistémico. Y la interiorización crea conocimiento operacional (administración de proyectos, los procesos de producción, el uso de nuevos productos y la implantación de políticas). Así, la creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el nivel individual y se mueve hacia adelante pasando por comunidades de interacción cada vez mayores, y que cruza los límites o fronteras de las secciones, de los departamentos, de las divisiones y de la organización en sí.

El papel de la organización en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.

Existen cinco condiciones requeridas en el nivel organizacional que permiten la espiral de conocimiento.

· Intención. La espiral de conocimiento es encauzada por la intención organizacional, que se define como l aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas (estrategia).

· Autonomía. En el plano individual, debería consentirse que todos los miembros de una organización actúen tan autónomamente como las circunstancias lo permitan. Una organización creadora de conocimiento que garantiza la autonomía también puede ser pensada como un «sistema autopoiético» (que se crea a sì mismo).

· Fluctuación y caos creativo. Estimulan la interacción de la organización y el ambiente externo. Si las organizaciones adoptan una actitud abierta hacia las señales del ambiente, pueden explotar la ambigüedad, la redundancia y el ruido de tales señales para mejorar su sistema de conocimiento. El caos se puede generar en forma natural o artificial por los directivos.

· Redundancia. Es la existencia de información que va más allá de los requerimientos operacionales inmediatos de los miembros de la organización.

· Variedad de requisitos. Para maximizar la variedad, todas las personas de la organización deben contar con un acceso rápido a la más amplia gama de la información requerida en un momento dado, pasando por el menor número de pasos posible

CAPITULO III

ANÁLISIS DE CASOS

Caso Nº 1

Industrias Unidas Omega

La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo del desempeño de cada empleado en el semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cado dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeño tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre. La organización seguía en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño era verificar el mérito personal de cada empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente, así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplían

Aplicación del Modelo Integracionista

Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

· Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.

· Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.

· Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un “cultural drag”.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

Se deben tener en cuenta la habilidad, el perfeccionamiento del propio trabajo y las motivaciones como factores influyentes en el desempeño laboral, el cual será reforzado por recompensas por parte de la organización y que a su vez son deseadas por el individuo en función a su desempeño actual, pero que conlleva al alcance de la satisfacción tanto de los empleados como de la propia gerencia:

Modelos de Intervención de Análisis de procesos y Reingeniería

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniería es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes, como empresas, parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de una organización en función de dos argumentos centrales:

· El argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" y que consiste en la razón fundamental del porqué queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras más radical y contundente sea éste argumento "pro acción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.

· El argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un "atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el restablecimiento del "orden".

La Reingeniería, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia abajo, es decir que debe ser iniciada por el líder de una organización o de un país ("líder transformacional"). Si no existe voluntad política de llevarla a cabo, si no hay decisión y si no se canalizan recursos a la misma, esta no prosperará.

Pero, en un segundo momento, la reingeniería requiere de un impulso de refuerzo en sentido inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los miembros de la organización, entonces fracasará, porque en el mejor de los casos la gente de abajo trabajará en otro sentido o dirección, o en el peor saboteará o boicoteará el cambio.

Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniería es que si uno no está convencido de llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos no se van a sentir, porque el proceso se quedará inconcluso.

Metodología esquemática de Reingeniería de Procesos

La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

• Sensibilización al cambio.

• Planeación estratégica.

• Automatización.

• Gestión de Calidad Total.

• Reestructuración Organizacional.

• Mejora Continua.

• Valores compartidos.

• Perspectiva individual.

• Comportamiento en el lugar de trabajo.

• Resultados finales.

CASO Nº 1 INDUSTRIAS OMEGA

La evaluación de desempeño en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza burocrática. Cada semestre los gerentes recibían del DRH los formularios de evaluación de desempeño de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente hacía un análisis retrospectivo del desempeño de cada empleado en el semestre y luego enviaba los formularios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cado dentro de los rígidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluación personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeño tradicional, el gerente mantenía su postura autocrática de siempre. La organización seguía en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evaluación de desempeño era verificar el mérito personal de cada empleado en función del desempeño en el pasado y premiarlo salarialmente, así como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tenía posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos objetivos simplemente no se cumplían

MODELOS DE INTERVENCION:

MODELOS DE INTERVENCION HUMANISTA: Teniendo cuatro argumentos tales como, control, administrar, dirige, planificar, que pemitira ampliar el grado de motivación e identificación de los clientes internos con la empresa, y que se sientan reconocidos en esta.

MODELOS DE INTERVENCION DE APRENDIZAJE: Romper los modelos burocráticos, implementar nuevas forma de aprendizaje y por ende métodos mas eficientes de evaluación de desempeño, dinámico creativo y no burocrático.

CASO N° 2: EMPRESA MAGNOPOWER

Cuando asumió la dirección de RRHH de Magnopower, Ivone Chávez no imaginaba la dimensión del problema que encontraría. Con la intención de desarrollar una administración participativa y abierta, el director de RRHH anterior no estableció criterios ni normas de comportamiento para los empleados. Al abrir demasiado el sistema, el antiguo director permitió la proliferación de comportamientos indeseables de algunos empleados. Con la eliminación total de las reglas burocráticas, las relaciones con los empleados se tornaron difíciles por el exceso de libertad y por la evaluación condescendiente. La empresa se convirtió en un verdadero desorden. Como Ivonne Chávez quería poner la casa en orden, era necesario definir normas de conducta para los empleados. ¿Como actuaría usted en su lugar?

ANALISIS Y SOLUCION DEL PROBLEMA UNA PROPUESTA DE INTERVENCION INTEGRACIONISTA

Para intervenir en el problema, primero analizaremos su desarrollo y aplicaremos los modelos de intervención de: Desarrollo organizacional, Aprendizaje Organizacional y Mejoramiento de calidad.

DESARROLLO DEL PROBLEMA:

PROPUESTA O INTERESES: Desarrollar una administración participativa y abierta.

FALENCIAS: No establecimiento de criterios, ni normas de comportamiento para los empleados, así como las evaluaciones eran sumamente condescendientes.

CONSECUENCIAS: Comportamientos indeseables, relaciones difíciles con los empleados por el exceso de libertad y eliminación total de las reglas burocráticas.

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios". Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organización, se refleja en las siguientes características:

· Produce cambios en toda la organización.

· Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la organización.

· Mejora la calidad de vida del trabajo.

· Proporciona una mejor satisfacción en el empleo.

· Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.

· Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en la organización.

· Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organización.

Objetivos Del Desarrollo Organizacional

Según Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes:

· Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

· Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos.

· Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.

· Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

· Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.

MODELO DE APRENDIZAJE

En este proceso están interviene varios elementos que determinan la capacidad para prender como son la inteligencia, el conocimiento y la capacidad de razonamiento. El uso de la información dependerá de las capacidades de aprendizaje lo que permitirá la generación e conocimiento.

Partiendo del uso de la información el aprendizaje se manifiesta mediante:

· Cambios de conducta.

· Comprensión y/o aplicación de teorías o prácticas.

· Descripción, análisis o síntesis.

· Establecimiento de relaciones entre hechos o variables.

· Uso y construcción de modelos.

MODELO DE PROCESOS DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD

Este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa.

Ventajas

· Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

· Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

· Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

· Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

· Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

· Permite eliminar procesos repetitivos.

Para terminar podemos notar, entonces, que la propuesta de solución se enfoca en los tres enfoques de administración de conflictos

Enfoque estructural

Objetivos comunes. Sistemas de recompensa grupales

Reagrupamiento

Separación

Rotación

Enfoque mixto

Normas y reglamentos

Grupos y equipos de trabajo

Papeles de enlace

Papeles integradores

Enfoques de proceso

Desactivación

Confrontación directa

Colaboración

CASO 3

Entrenamiento en la empresa Bioterápica Ánfora S.A.

Dentro de la mejor tradición burocrática, en diciembre de cada año la división de RH (DRH) de Bioterápica Ánfora S.A. enviaba a todos los gerentes una relación detallada de los cursos externos ofrecidos en el mercado para que escogiesen los más apropiados para los empleados y los introdujeran en la programación del año siguiente. La empresa destinaba una partida presupuestaria anual de 3% de su facturación para que el departamento de entrenamiento o adiestramiento (DA) ejecutaran las inversiones anuales de entrenamiento de personal. Cada gerente debía elaborar una relación de candidatos a los cursos externos, fijar las fechas establecidas y devolver la relación al DRH que, después de aprobarla, la enviaba al DA para éste diligenciase las inscripciones y los respectivos pagos a las entidades externas. En una reunión con otros ejecutivos de RH, María Do Carmo Silveira, gerente de DRH, se enteró de que otras empresas estaban transformando el órgano de entrenamiento en un órgano de consultoría interna y de actuación estratégica. Silveira percibió que el DA de Ánfora era sólo un órgano operacional e intermediador que no tenía que ver con el entrenamiento, sino con papeles y asuntos rutinarios. En consecuencia, llegó a la conclusión de que se debía modificar con urgencia.

Análisis del Problema

· Identificación y diagnóstico de las carencias de sus áreas

· Entrenamiento: órgano operacional e intermediador (papeleos y asuntos rutinarios)

· Trabajo individual, sólo del gerente.

· Ausencia de comunicación con los equipos de trabajo

Aplicación del Modelo Integracionista

1. M.I. de Desarrollo Organizacional

2. M.I. de la Gestión del Conocimiento

3. M.I. en Procesos de Mejoramiento de Calidad.

4. M.I. Aprendizaje Organizacional

1.- Modelo de Intervención de Desarrollo Organizacional

- La gerencia se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo.

- Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.

- Mendoza M. (2000) “Fundamentos de la comunicación organizacional”:

Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.

2.- Modelo de Intervención de la Gestión del Conocimiento

- Tiene los siguientes objetivos:

o Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

o Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

o Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio

BIBLIOGRAFIA:

PAIDOS, 1990, Argentina. Arnaud, Vicente. MERCOSUR, Unión Europea, NAFTA y los procesos de integración regional,

Aboledo-Perrot, 1996, Argentina.BARBé, Esther Relaciones Internacionales, Tecnos, 1995, España.Bobbio, Norberto Diccionario de política, Siglo Veintiuno Editores, 1981, México.

CECCHINI, Paolo La Unión Europea: eficacia y democracia, McGraw-Hill, 1994, España.CELARE América Latina - Unión Europea. Mas allá del 2000, Ediciones CELARE, 1997, Argentina.Deutsch,

Karl Análisis de las relaciones internacionales, Editorial Deutsch, Karl El Nacionalismo y sus alternativas, Editorial PAIDOS, 1971, Argentina. Deutsch, Karl Los nervios del gobierno, Editorial PAIDOS, 1985, Argentina.

ugherty, James E. Teorías en pugna en las relaciones internacionales, Grupo editor Latinoamericano, 1993, Argentina. Heredia, Raimundo "América Latina: una mirada al proceso de integración de la región", Documento de Trabajo Nº 64, Instituto de

Ciencia Política, Universidad de Chile, noviembre de 1997, Chile. HOLZMANN, Guillermo "Dilemas actuales de la integración. Un enfoque desde la ciencia política", en Revista Política y Estrategia, 1995, Argentina.

Mariño, Jorge La Supranacionalidad en los procesos de integración regional, Mave Editor, 1999, España. Morgenthau, Hans Lucha por el poder y la paz, Colección Constelación Internacional, 1963, Argentina. Nef,

Jorge "Los procesos de integración y la globalización", en Revista Diplomacia Nº 82, Academia Diplomática Andrés Bello, Enero-Marzo 2000, Chile. PEREZ, Rogelio Historia